本文摘要：企業(yè)經(jīng)濟管理論文 認(rèn)為對路橋企業(yè)集團資金管理常用模式進行了分析，為促進路橋企業(yè)集團資金管理的有效實施，路橋企業(yè)管理者應(yīng)極大管理創(chuàng)新力度，對資金管理制度不斷完善，采取先進信息技術(shù)，提高資金管理效率�！镀髽I(yè)管理》(月刊)是由中國企業(yè)聯(lián)合會主辦的經(jīng)
企業(yè)經(jīng)濟管理論文認(rèn)為對路橋企業(yè)集團資金管理常用模式進行了分析，為促進路橋企業(yè)集團資金管理的有效實施，路橋企業(yè)管理者應(yīng)極大管理創(chuàng)新力度，對資金管理制度不斷完善，采取先進信息技術(shù)，提高資金管理效率�！镀髽I(yè)管理》(月刊)是由中國企業(yè)聯(lián)合會主辦的經(jīng)管類刊物。本刊以“全球視角，本土方案”為辦刊方向，堅持理論聯(lián)系中國社會實際，為管理者提供有價值的理論、知識、方法、經(jīng)驗。主要欄目：特別報道、管理批制、實務(wù)方法、新思維、案例分析、理論前沿、管理者、企業(yè)信息化。
摘要:資金管理作為企業(yè)運行的關(guān)鍵。是促進企業(yè)發(fā)展的有效因素，就目前來說，路橋企業(yè)集團在資金管理中還存在諸多問題，嚴(yán)重影響到路橋企業(yè)的有效運行。本文將對路橋企業(yè)集團的資金管理模式進行分析研究。
關(guān)鍵詞:路橋企業(yè);資金管理模式;研究
一、A路橋企業(yè)集團資金管理模式現(xiàn)狀
現(xiàn)階段，A路橋企業(yè)集團在資金管理中采用了傳統(tǒng)管理制度，如：預(yù)算管理制度，預(yù)算管理由路橋企業(yè)財務(wù)部領(lǐng)頭，財務(wù)報告合并后再由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，預(yù)算批準(zhǔn)下達后，預(yù)算資金將由分管經(jīng)理簽字。A路橋企業(yè)集團對于不同子公司則采用不同資金管理模式，如：對直屬分支機構(gòu)則采取集權(quán)資金管理模式、各個分支機構(gòu)允許設(shè)置獨立財務(wù)管理部門，對預(yù)算指標(biāo)進行核定�；�?qū)ψ庸静扇》謾?quán)制管理模式，子公司可自行設(shè)置銀行賬戶，預(yù)算管理模式相對較為松散，也是當(dāng)前A路橋企業(yè)常用的資金管理模式。A路橋企業(yè)集團對會計人員則實行了委派制，且委派人員薪資待遇均由集團總部承擔(dān)。
二、A路橋企業(yè)集團資金管理模式選擇
目前路橋企業(yè)集團常用的資金管理模式包括：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、現(xiàn)金池、資金結(jié)算中心、筆者將從以下方面來闡述。
(一)統(tǒng)收統(tǒng)支模式
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是路橋企業(yè)集團常用的資金管理模式，是指路橋企業(yè)所有資金收支均集中在財務(wù)部門，統(tǒng)收統(tǒng)支模式的應(yīng)用能幫助企業(yè)達到收支平衡目標(biāo)，提高資金周轉(zhuǎn)率，但這種資金管理模式在實際應(yīng)用中，會大大降低企業(yè)財務(wù)管理的效率。
(二)現(xiàn)金池
現(xiàn)金池業(yè)務(wù)指的是同屬一家集團的多個子公司等成員單位，將其銀行賬戶的現(xiàn)金余額全部轉(zhuǎn)入到總公司開設(shè)的主賬戶中，主賬戶由集團的總公司直接管理，子公司等成員單位如果需要用款，就從此主賬戶中提取資金。詳細來說，集團總部設(shè)立的現(xiàn)金池賬戶通過子公司向總部委托貸款的方式，每天上劃子公司的資金至此賬戶中。在日間，當(dāng)子公司沒有足夠的余額對外付款時，銀行就提供它存入主賬戶的資金頭寸額度為限的透支支付，到日終時，總公司會向子公司歸還委托貸款，系統(tǒng)自動劃撥現(xiàn)金池中的各項資金至子公司的賬戶，以補足透支的額度。
(三)資金結(jié)算中心
資金結(jié)算中心作為內(nèi)部職能機構(gòu)，主要以信息系統(tǒng)為載體，根據(jù)收支兩條線將企業(yè)集團子公司資金集中在一起，提升資金應(yīng)用效率，實現(xiàn)路橋企業(yè)集團資金效益最大化。對于資金結(jié)算流程來說，現(xiàn)金池模式下的資金集中管理主要強調(diào)企業(yè)集團各子公司和分公司與企業(yè)結(jié)算中心以及商業(yè)銀行之間的無縫連接，盡可能減少中間環(huán)節(jié)，快速實行收付款的相關(guān)業(yè)務(wù)，及時獲取資金信息，并對企業(yè)的資金流量實行全時段監(jiān)控。首先，集團的子公司和分公司每日將資金余額上劃至總公司的現(xiàn)金池賬戶中;其次，集團總部通過現(xiàn)金池向銀行申請授信額度，以此規(guī)定子公司的每日最高透支額度。在日間，如果子公司出現(xiàn)對外付款是賬戶余額不足的情況，就可以通過資金寸頭的額度實行透支支付;日終，集團總部和銀行一同清算，并劃撥相應(yīng)的資金到子公司賬戶以補全透支額度。
三、A路橋集團企業(yè)選擇資金結(jié)算中心模式的依據(jù)
在傳統(tǒng)的資金控制模式下，需要以手工填寫的方式處理各種賬單，由此會產(chǎn)生大量單據(jù)，不僅操作起來十分浪費時間，管理起來也相當(dāng)麻煩，并且資金信息還缺乏可靠性和及時性，據(jù)此，路橋企業(yè)集團在資金管理中應(yīng)采取全新對策，對資金管理體系加以健全、積極引入ERP系統(tǒng)、提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，促進路橋企業(yè)集團資金管理水平的全面水平。
(一)符合路橋行業(yè)資金特點
企業(yè)要想加強對資金的控制，就必須建立符合路橋行業(yè)資金特點的控制體系。對于路橋企業(yè)而言，科學(xué)的規(guī)章制度是企業(yè)管理員工的關(guān)鍵點。特別是在資金的控制問題上，企業(yè)必須加強對財務(wù)管理的監(jiān)督，促使財務(wù)員工在財務(wù)管理的規(guī)章制度中能夠較好的對自身的行為思想進行規(guī)范和約束。首先，企業(yè)必須加強對審計工作的重視，建立完善的資金審計制度，促使審計工作能夠較好的發(fā)揮自身對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的處理作用。其次，企業(yè)需要建立資金員工之間的評價體系，加強員工與工作上的監(jiān)督，使員工能夠通過相互的評價認(rèn)識到自己的工作問題，并得到及時的改進，從而提高財務(wù)管理的工作效率。此外，企業(yè)還需要采用激勵性的管理手段，通過對員工生活上與心靈上的激勵和補償，提高財務(wù)人員的工作效益。
(二)能滿足企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營環(huán)境
資金管理是企業(yè)管理體系當(dāng)中十分重要的一項，其管理水平將直接影響企業(yè)的運營效益，因此必須要予以重視。企業(yè)可以利用ERP系統(tǒng)對業(yè)務(wù)資源進行整合，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，在保證業(yè)務(wù)信息與數(shù)據(jù)完整的前提下，適當(dāng)?shù)睾喕瘶I(yè)務(wù)處理手續(xù)，規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程，從而提高企業(yè)的運營效益，同時規(guī)范企業(yè)的資金管理。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅豐富了企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵，還大大提升了企業(yè)財務(wù)管理的實時性、準(zhǔn)確性以及規(guī)范性。因此，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用符合當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理的要求，并成為企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用理論上可以實現(xiàn)集成化成本管理，通過對企業(yè)成本的規(guī)劃、控制以及管理，將項目財務(wù)、訂單財務(wù)以及企業(yè)盈利能力進行細化，使得企業(yè)成本管理能融入到企業(yè)管理的每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所以，要將ERP系統(tǒng)的成本管理模塊進行細化。在項目財務(wù)管理系統(tǒng)及訂單財務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)中，主要利用其項目成本信息收集以及訂單成本規(guī)劃功能，控制好項目建設(shè)成本與訂單成本;而在企業(yè)盈利能力分析方面，其分析的結(jié)果可以作為企業(yè)重大決策的主要依據(jù)，從而提高企業(yè)決策的科學(xué)性。
四、A路橋企業(yè)集團資金結(jié)算中心模式的具體應(yīng)用
(一)賬戶管理
A路橋企業(yè)集團在資金結(jié)算中心在合作銀行中設(shè)置了總賬戶，通過該賬戶來開展預(yù)算資金上劃及下?lián)軜I(yè)務(wù)，此外，A路橋企業(yè)集團還應(yīng)在資金結(jié)算中心開始內(nèi)部子賬戶，控制企業(yè)收支業(yè)務(wù)的有效開展。
(二)資金計劃管理
A路橋企業(yè)集團下屬單位應(yīng)逐級向總部報送資金預(yù)算，并實施資金計劃管理，對月度預(yù)算是否超支進行審核，當(dāng)路橋企業(yè)有突發(fā)狀況，可填報應(yīng)急付款計劃。若企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)備金額度不足，應(yīng)根據(jù)程序來對全年預(yù)算進行調(diào)整，確保預(yù)算嚴(yán)肅性。
(三)收付款管理
收款管理主要處理的是企業(yè)的對外收款業(yè)務(wù)，主要內(nèi)容有銀行收款和現(xiàn)金收款兩類。收款的編制有三種方式，分別為直接錄入、現(xiàn)銷售款以及網(wǎng)銀導(dǎo)入。付款管理主要應(yīng)用在企業(yè)的對外付款業(yè)務(wù)處理方面，主要方式有兩種，一是現(xiàn)金付款，二是銀行付款。第一，付款分類管理，分為預(yù)付款、應(yīng)付內(nèi)部公司款、應(yīng)付往來單位款以及應(yīng)付員工往來款四類，此管理方式可以針對不同的崗位審批及審定付款的申請，以此方法最大限度地降低企業(yè)支付的風(fēng)險。
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