改制后國有文藝院團企業(yè)財務(wù)管理工作的思考

　　摘要：近年來，諸多城市國有文藝院團轉(zhuǎn)企改制成效顯著，激發(fā)了院團前所未有的發(fā)展活力，但也帶來了改革發(fā)展過程中一系列新的問題。本文以A市國有文藝院團財務(wù)管理現(xiàn)狀為切入點，分析目前存在的問題，并針對財務(wù)管理在文藝院團運行中的重要性提出一些思考。

　　關(guān)鍵詞：國有文藝院團 改制 事業(yè)單位 財務(wù)管理

　　0 引言

　　國有文藝院團是文化戰(zhàn)線的生力軍，是繁榮社會主義文藝的中堅力量。為解放和發(fā)展文藝生產(chǎn)力，2003年7月文化部、中宣部、新聞出版總署、國家廣電總局共同發(fā)布了《關(guān)于文化體制改革試點工作的意見》，從而使文化體制改革試點工作全方位進行。隨著國家文化政策的不斷深入，A市于2006年開展了文藝院團體制改革，并將大劇場、音樂館、劇團和戲院4家文藝院團事業(yè)單位改制為國有企業(yè)，由市國資委下的控股公司實行企業(yè)化管理。

　　文藝產(chǎn)品的特殊性決定了文藝院團體制改革的艱巨性與復(fù)雜性。改制后的文藝院團離開了政府的“管養(yǎng)”，難以維持基本運行的財力保障，在文化消費市場化進程相對較緩的情況下，僅靠演出收入難以維持基本運行。目前的改革模式還存在人才流失較為嚴(yán)重、管理體制不順、文藝資源未得到有效優(yōu)化配置等問題。作為現(xiàn)代國有文藝院團企業(yè)管理與運營的核心，財務(wù)管理在適應(yīng)體制改革的進程中變得尤為重要。

　　1 改制后文藝院團財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題分析

　　1.1財務(wù)管理現(xiàn)狀

　　體制改革后，大部分文藝院團都實現(xiàn)了獨立自主，自負(fù)盈虧，社會效益與經(jīng)濟效益的相互統(tǒng)一，改變了過去只依靠財政供養(yǎng)的狀態(tài)。然而，由于原事業(yè)單位財務(wù)管理不夠成熟，且改制后市場運作中存在著諸多不可控因素，文藝院團企業(yè)經(jīng)營每況愈下，發(fā)展舉步維艱。

　　1.1.1財務(wù)收支失衡造成經(jīng)營困境

　　對于大部分改制的文藝院團，雖然形式上已是企業(yè)化經(jīng)營模式，但管理上依然延續(xù)原事業(yè)化管理模式。事業(yè)單位體制使得國有文藝院團長期依賴政府充足的財力投入而維持運營，自我市場開拓能力提升緩慢。文藝院團改制后，支出與收入往往不能成正比，由于文藝院團經(jīng)營每況愈下，所以市場競爭力低下、舉步維艱。近年來，文藝院團的演出收入占比低，收不抵支，利潤(除去政府補貼部分)多為負(fù)值，缺口較大，在政府補貼逐年提高的情況下，依然扭轉(zhuǎn)不了虧損增長的趨勢。文藝院團的收入情況，見表1。

　　1.1.2成本費用管控不到位

　　一般來說，在收入相對固定的情況下，成本費用的高低直接決定了公司的盈利水平高低，成本費用是反映企業(yè)自身運行效率的重要指標(biāo)。在我國，大多數(shù)文藝院團沒有較為完善的成本費用控制體系，在成本費用管理方面更多是采用事后算賬的形式，這樣便會造成企業(yè)對責(zé)任制度、定額標(biāo)準(zhǔn)、信息反饋等多方面工作的控制能力低下�？偟膩碚f，我國很多文藝院團在成本費用管控方面不到位，對費用管理的控制不嚴(yán)、控制體系不健全、核算不實等問題普遍存在。

　　1.1.3資金管理水平低

　　在改制后的文藝院團中，由于對企業(yè)財務(wù)管理意識淡薄，對企業(yè)資金的分配比較隨意，當(dāng)市場經(jīng)濟環(huán)境或外部發(fā)生較大變化的時候很難應(yīng)對資金周轉(zhuǎn)的問題，更為嚴(yán)重的是大部分文藝院團的資金使用是沒有科學(xué)合理的計劃或預(yù)算，因此，雖有政府資源，但并未充分利用，資產(chǎn)收益率、利用率低。例如，部分文藝院團認(rèn)為資金存量越多越好，僅僅用部分資金參加生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)，守著金山卻無收成，從而造成資金閑置，甚至是浪費。

　　1.1.4其他制約發(fā)展的財務(wù)因素

　　改制后，文藝院團員工收入普遍較低，工作人員不僅士氣不高，還無法引進行業(yè)精英，造成文化產(chǎn)品低質(zhì)低效。此外，原體制運營模式也造成了文藝院團市場化觀念落后、人才流失、劇目創(chuàng)新乏力、演出設(shè)施場所陳舊、內(nèi)部管理失衡等一系列問題，使文藝院團自身供給能力趨于喪失。

　　1.2問題分析

　　一是經(jīng)營理念尚未轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，文藝院團經(jīng)營仍然只依靠政府資源，不積極開拓市場，僅僅想憑借開展常規(guī)業(yè)務(wù)經(jīng)營爭取補貼。二是成本效益觀念不足。成本的最小化并不能帶來效益最大化，因此許多文藝院團經(jīng)營者普遍對成本的動態(tài)變化認(rèn)識不足，使得文藝院團未能運用有效方法和手段控制成本。三是內(nèi)控管理機制不順。事實上，不少文藝院團對財務(wù)管理的內(nèi)部控制存在錯誤的認(rèn)識。有些經(jīng)營者并沒有將財務(wù)管理放在重要的位置上，使得內(nèi)部管理工作出現(xiàn)偏差，如內(nèi)控機制不健全、財務(wù)開支無計劃、未引入財務(wù)參與經(jīng)營決策等等，最終導(dǎo)致文藝院團經(jīng)營陷入困境，難以實現(xiàn)收支平衡。

　　2 財務(wù)管理在文藝院團運行中的重要性

　　財務(wù)管理工作的重點是對資金管理，財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)中處于核心地位，科學(xué)合理地對企業(yè)資金管理與企業(yè)在運營運作體系中的每個環(huán)節(jié)密切相關(guān)，影響著企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。

　　2.1財務(wù)管理深入院團經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)

　　財務(wù)管理是一切管理活動的共同基礎(chǔ)，它在文藝院團運營管理的中心地位是一種客觀要求。財務(wù)管理涉及到文藝院團企業(yè)經(jīng)營過程的每一個環(huán)節(jié)，在企業(yè)的經(jīng)營中，經(jīng)營過程可以說是資金運動增值的過程，由于財務(wù)活動以及財務(wù)關(guān)系的存在，財務(wù)管理便充當(dāng)組織企業(yè)資金活動及處理財務(wù)關(guān)系的管理工作。當(dāng)前，文藝院團主要存在創(chuàng)收能力薄弱的問題。因此，對文藝院團資金科學(xué)管理，合理配置資金，才可以保障文藝院團的生產(chǎn)經(jīng)營，在保障資產(chǎn)安全及穩(wěn)固的前提下，達(dá)到社會效益和經(jīng)濟效益的相互統(tǒng)一，從而讓文藝院團資產(chǎn)的運行機制符合市場經(jīng)濟規(guī)律。

　　2.2文藝院團財務(wù)管理是經(jīng)營的綜合性反映

　　在文藝院團的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動中，資金運動可以綜合反映其質(zhì)量及效果，因此，對資金運動進行科學(xué)合理的設(shè)計，有助于各方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動。例如，文藝院團通過會計核算對原始數(shù)據(jù)進行收集、傳遞、分類、登記、歸納、總結(jié)、儲存，將其處理成有用的經(jīng)濟管理信息實行財務(wù)分析，同時結(jié)合節(jié)目對不同年齡、性別偏好市場定位，從而能夠得出演出節(jié)目藝術(shù)性、市場性等關(guān)鍵指標(biāo)，對未來優(yōu)化資源配置、提高節(jié)目營銷運作水平等具有指導(dǎo)性意義。

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