本文摘要：當前，我們正處在VUCA大變革時代，不穩(wěn)定性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復(fù)雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)成為企業(yè)管理者和創(chuàng)業(yè)者必須要面對的難題。 顛覆性變革在各行各業(yè)上演，一些如日中天的行業(yè)巨頭從巔峰跌落，還有一些曾經(jīng)引領(lǐng)潮流的行
當前，我們正處在VUCA大變革時代，不穩(wěn)定性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復(fù)雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)成為企業(yè)管理者和創(chuàng)業(yè)者必須要面對的難題。 顛覆性變革在各行各業(yè)上演，一些如日中天的行業(yè)巨頭從巔峰跌落，還有一些曾經(jīng)引領(lǐng)潮流的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)也風(fēng)光不再，正在遭遇哈佛商學(xué)院克里斯滕森教授所說的“創(chuàng)新者的窘境”，而另一些新銳企業(yè)或產(chǎn)品卻依靠創(chuàng)新快速異軍突起。 這些不同行業(yè)、不同技術(shù)層次、不同起點的企業(yè)能夠快速逆襲靠的是什么? 有什么規(guī)律可循?
以往如果某地一個農(nóng)民向銀行申請貸款8萬元，從提交申請到拿到貸款可能需要兩個星期甚至更長時間，因為需要人工審核，還需要抵押一些資產(chǎn)。 而現(xiàn)在，如果在螞蟻金服旗下的浙江網(wǎng)商銀行申請8萬元貸款，只要花3分鐘在線提交申請，1秒鐘就可以放貸，整個過程0人工干預(yù)，并且不需要抵押。 這是傳統(tǒng)銀行目前很難做到的; 2013年起步的微信支付，依靠近年來微信的巨大流量、“搶紅包”的社會化營銷方式等，在短短6年時間里月活用戶數(shù)突破8億(截止2019年底)，超過了2004年起步的支付寶。 此外，小米、今日頭條、拼多多、�？低暤榷荚谕ㄟ^創(chuàng)新快速崛起。
創(chuàng)新者的逆襲
在哈佛商學(xué)院克里斯滕森教授的顛覆式創(chuàng)新(disruptive Innovation)理論基礎(chǔ)上，我進一步拓展，開發(fā)了創(chuàng)新逆襲矩陣(又叫顛覆式創(chuàng)新矩陣)，以此試圖揭示這些創(chuàng)新逆襲企業(yè)背后的規(guī)律。
研究發(fā)現(xiàn)，近年來這些創(chuàng)新者的逆襲，無一例外都沒有以巨頭的方式挑戰(zhàn)巨頭，即沒有在主流市場用成熟、主流技術(shù)和行業(yè)巨頭硬碰硬地打，而是另辟蹊徑，以與主流市場不同的顛覆性技術(shù)、顛覆性商業(yè)模式或顛覆式用戶體驗三種基本方式去創(chuàng)新逆襲。 此外，市場切入點也與在位企業(yè)不一樣，根據(jù)不同的難易程度從不同的市場切入。
具體來說，根據(jù)難易程度選擇逆襲的方式：
(1)另辟蹊徑的技術(shù)創(chuàng)新。 技術(shù)方面另辟蹊徑，包括采用突破性技術(shù)(radical/breakthrough technology)和破壞性技術(shù)(又稱顛覆性技術(shù)，disruptive technology)兩種不連續(xù)性技術(shù)。 突破性技術(shù)是導(dǎo)致產(chǎn)品性能主要指標發(fā)生成倍或數(shù)十倍躍遷，能夠影響行業(yè)格局、競爭態(tài)勢，甚至導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌的一類技術(shù)。 例如5G可提供高達 10Gbps 的峰值數(shù)據(jù)下載速率，而4G 的峰值速率大概為 100Mbps，速度提升 100 倍; 而根據(jù)克里斯滕森教授定義，破壞性技術(shù)并不是強調(diào)技術(shù)性能比主流更好，或面向原有主流市場。
而是另辟蹊徑，基于夠用技術(shù)(good enough technology)原則，以占領(lǐng)低端或新市場為突破口，最終引起部分替代或顛覆現(xiàn)存主流市場產(chǎn)品或服務(wù)的一類不連續(xù)技術(shù)。 例如基于ARM架構(gòu)的高通芯片剛開始進入當時還是非主流的智能手機市場，并不比基于主流X86架構(gòu)的Intel速度更快，但是滿足了智能手機新用戶的功耗低、成本更低的新需求，因此快速逆襲，搶占了大部分移動芯片新市場; 近年來，來自成都的創(chuàng)業(yè)公司極米，并沒有在已經(jīng)成熟的主流LED電視領(lǐng)域和長虹、康佳、創(chuàng)維等家電巨頭爭奪市場，而是憑借激光無屏電視和互聯(lián)網(wǎng)投影電視新品類、新技術(shù)異軍突起，成為這一新品類的頭部企業(yè)。
(2)另辟蹊徑的商業(yè)模式。 創(chuàng)新逆襲并不一定非要掌握核心技術(shù)或具有突出技術(shù)優(yōu)勢，尤其是在起步階段。 綜觀國內(nèi)一些在起步時并沒有核心技術(shù)優(yōu)勢的新進入者，如小米公司，在剛起步的幾年里主要是依靠開辟互聯(lián)網(wǎng)手機的商業(yè)模式創(chuàng)新而異軍突起; 拼多多，同樣做網(wǎng)上購物，在淘寶、京東已經(jīng)占領(lǐng)大多數(shù)一二三線城市市場的情況下，另辟蹊徑，采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，聚焦淘寶、京東尚未深入的廣大四五六線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，即所謂的“下沉市場”，用“拼著買、更省錢”的社交電商的商業(yè)模式，在短短4年時間里積累5億多用戶。 現(xiàn)在已經(jīng)成為僅次于天貓?zhí)詫毢途〇|的第三大電商平臺。
(3)另辟蹊徑的用戶體驗。 在剛起步階段，很多企業(yè)可能暫時還沒有獨特的技術(shù)優(yōu)勢，也沒有差異化的商業(yè)模式，但如果可以把用戶體驗做得明顯比競爭對手更好，仍然有機會創(chuàng)新逆襲。 如同樣是賣數(shù)碼產(chǎn)品和家電，京東為何能在十多年里逆襲蘇寧? 除了線上與線下的商業(yè)模式不同外，還有一個重要因素是用戶體驗。 京東通過建立自營物流，使用戶前一天晚上下單、第二天早上就能在家收貨，極大提升了用戶體驗，京東也因此在電商領(lǐng)域收獲忠實的用戶群體。
根據(jù)最初的市場切入點及難易程度，企業(yè)要想創(chuàng)新逆襲，可以考慮：
(1)從低端/邊緣市場切入。 如吉利汽車最初主打3、4萬元起步的“老百姓買得起的車”，當時主流的跨國車企并不屑于做這塊利潤很薄的低端市場，在依靠低端市場解決了生存問題后，吉利不斷進行產(chǎn)品升級迭代，并于2010年收購了沃爾沃汽車，實現(xiàn)了巨大飛躍，在主流市場與跨國公司展開競爭。
(2)開辟全新的市場、建立新的品類。 如非洲手機之王傳音，很早就避開國內(nèi)的激烈競爭而在非洲開辟了全新的市場，深耕非洲市場的本地化體驗(如大喇叭、四卡四待、美黑拍照等特色功能)而異軍突起。 此外，九陽豆?jié){機最先開辟了家用豆?jié){機的新市場，大疆開辟了消費級無人機的新市場，王老吉開辟了罐裝涼茶的新市場，
(3)先切入高端市場，建立品牌和口碑后，再向更廣大的中端市場滲透。 特斯拉電動車最初做的是售價十幾萬美金的Roadster豪華電動跑車，在高端、小眾市場建立口碑和聲譽。 隨后，特斯拉近年來陸續(xù)推出ModelS(10萬美金級別)、Model 3(3-5萬美金級別)等車型，逐漸進入中端主流市場。
因此，新創(chuàng)企業(yè)如要創(chuàng)新逆襲，我們的建議是：不要以巨頭的方式去挑戰(zhàn)巨頭，必須另辟蹊徑。 與其更好，不如不同。
支撐創(chuàng)新逆襲的兩大創(chuàng)新法則
創(chuàng)新法則一：精益戰(zhàn)略
在VUCA變革時代，黑天鵝層出不窮，企業(yè)很難準確預(yù)測五年乃至十年后發(fā)生的事情。 因此，我們建議在變革時代，企業(yè)不妨采取小步快跑、快速迭代的精益戰(zhàn)略。 正如微信之父張小龍所言，“互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變化是不確定性嚴重壓倒確定性變成社會常態(tài)。 互聯(lián)網(wǎng)時代沒有人告訴你需要什么，這就是現(xiàn)在做產(chǎn)品最大的痛點。 我永遠不知道微信6個月后是什么樣的。 今天發(fā)布產(chǎn)品的1.0版本，不是為了把這些功能全部做完。 產(chǎn)品一旦發(fā)布上線，馬上丟給目標用戶，聽取他們的反饋，所有的反饋意見會收集上來，作為2.0版本的輸入。 ”
順豐嘿客建立于2014年O2O熱潮興起之時，旨在借此建立起“線上+線下+物流”的閉環(huán)商業(yè)模式，從而“肥水不流外人田”。 商業(yè)邏輯假設(shè)聽起來似乎沒有問題，但操之過急，還沒小范圍充分低成本驗證一下這個商業(yè)假設(shè)是否真的行得通，就在一年內(nèi)開了近3000家店，因運營不利以失敗告終。 2015年，順豐嘿客改成了順豐家，但依然沒有扭轉(zhuǎn)局面。 據(jù)順豐借殼上市的鼎泰新材披露的財報數(shù)據(jù)顯示，順豐“已剝離業(yè)務(wù)商業(yè)板塊”自2013年至2015年虧損累計16.06億元，“主要是因為順豐商業(yè)自2014年開始集中鋪設(shè)線下門店所致”。
創(chuàng)新法則二：一企兩制——建立二元性組織
哈佛商學(xué)院教授邁克爾·塔什曼(MichaelL. Tushman)認為，當一個公司非常強大的時候，以往成功的經(jīng)驗反而會埋下失敗的種子。 企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)成長，關(guān)鍵是建立起二元性的組織架構(gòu)，既要確�，F(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的持續(xù)成長，同時又能夠培育未來可能有顛覆性的新興業(yè)務(wù)。
當然，對一個企業(yè)來說同時保持兩種文化、兩種組織結(jié)構(gòu)、兩種體制，是非常不容易的。 結(jié)合二元性組織、顛覆式創(chuàng)新理論，總結(jié)近年來國內(nèi)外大量企業(yè)成功失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，本文提出“一企兩制”的解決方案具體建議是：
物理隔離：讓肩負探索未來可能有顛覆性的新興業(yè)務(wù)的創(chuàng)新小團隊搬離公司總部。 例如當年陳航(無招)帶領(lǐng)的團隊最初在阿里總部做旨在挑戰(zhàn)微信的即時通訊產(chǎn)品——來往，但這次挑戰(zhàn)以失敗告終。 阿里濃厚的電商文化基因?qū)χ鞔蛏缃坏膩硗鋵嵱惺`作用，來往團隊在阿里內(nèi)部也是被邊緣化的。
后來來往項目失敗后陳航帶領(lǐng)剩下的6名“死不悔改”的兄弟，主動申請離開阿里總部，來到了阿里最早的創(chuàng)業(yè)福地——湖畔花園，經(jīng)過深入調(diào)研，開始探索轉(zhuǎn)型做企業(yè)端即時通訊應(yīng)用——釘釘，反而更加放開了手腳、越做越順利，后來隊伍壯大了又搬到另外的的場地。 特區(qū)政策：創(chuàng)新小團隊在遠離總部的新的物理空間以不同于總部的新的管理運營模式、機制去做全新的業(yè)務(wù)。 對創(chuàng)新小團隊可采取合伙人機制，運用股權(quán)激勵等手段，充分調(diào)動團隊積極性;
自負盈虧：剛開始啟動時可以提供部分資源和資金，但應(yīng)盡快讓創(chuàng)新小團隊具備自我造血和自負盈虧能力，盡可能避免或減少對總部的依賴，可以“為五萬元訂單而歡呼”，更加具有狼性;
�？低暿�“一企兩制，打造二元性組織”的典型案例。 �？低暢闪⒂�2001年，脫胎于原中國電子科技集團第52研究所，是央企背景的高科技企業(yè)。 2019年�？低晫崿F(xiàn)576.6億營收、凈利潤約124億，已經(jīng)連續(xù)多年成為國際安防行業(yè)龍頭企業(yè)。 從2015年開始，在行業(yè)增長趨緩的背景下，�？低暰影菜嘉＃竽懜母�，在確保安防視主營業(yè)務(wù)持續(xù)增長的前提下積極探索面向未來的顛覆性創(chuàng)新業(yè)務(wù)，設(shè)立了創(chuàng)新業(yè)務(wù)跟投平臺，探索出了“一企兩制”為特色的國有企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的新模式，通過合理的激勵機制創(chuàng)新使國企員工從打工者轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;合伙人”，這極大激發(fā)了核心員工和骨干的創(chuàng)新積極性和主動性，并且很大程度上克服了大企業(yè)病、創(chuàng)新活力不足等弊端。
企業(yè)管理論文范例：關(guān)于新形勢下企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的研究
近年來螢石(以智能家居為核心)、�？禉C器人、�？灯囯娮印⒑？抵腔鄞鎯�、�？滴⒂�、�？迪赖葎�(chuàng)新業(yè)務(wù)逐步打開局面，發(fā)展勢頭強勁。 其中螢石智能家居業(yè)務(wù)2019年銷售收入25.92億元。 值得一提的是，海康威視的這些不同于原2B安防主業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)也都是在與總部隔離的場地辦公、自負盈虧的，這樣讓創(chuàng)新業(yè)務(wù)更加放開手腳、以更大狼性提升了市場競爭力。 �？低暭扔袊蠖�，又有民企活力的“一企兩制”值得國企改革創(chuàng)新和其他企業(yè)激活內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力參考借鑒。
作者：鄭剛
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