本文摘要：跨國企業(yè)群體心理與其經(jīng)營的關(guān)系，對應(yīng)了這種內(nèi)在相互依賴性。本篇聘中級經(jīng)濟師的論文認(rèn)為群體心理作為人本因素的心的力量正在抬頭，與物質(zhì)世界相互融合。也許在未來，這種融合能帶領(lǐng)企業(yè)、帶領(lǐng)人類、帶領(lǐng)世界走上更為和諧的未來。《 國際貿(mào)易 》雜志多發(fā)表
跨國企業(yè)群體心理與其經(jīng)營的關(guān)系，對應(yīng)了這種內(nèi)在相互依賴性。本篇聘中級經(jīng)濟師的論文認(rèn)為群體心理作為人本因素的心的力量正在抬頭，與物質(zhì)世界相互融合。也許在未來，這種融合能帶領(lǐng)企業(yè)、帶領(lǐng)人類、帶領(lǐng)世界走上更為和諧的未來�！�國際貿(mào)易》雜志多發(fā)表刊登傳播國際貿(mào)易理論、實務(wù)和知識為主，以敏銳的眼光洞察國內(nèi)外市場，以詳盡的學(xué)術(shù)研究成果展示全球經(jīng)濟貿(mào)易的過去、現(xiàn)在和將來，以前瞻性的文章介紹中國的對外開放和經(jīng)貿(mào)關(guān)系的各項有關(guān)政策。
摘要：時展，競爭愈演愈烈�？鐕驹谄浣�(jīng)營運作、經(jīng)營制度和經(jīng)營理念上，有著得天獨厚的優(yōu)勢和特性，使其能夠立于競爭激烈的時代前沿不敗。這歸功于跨國公司經(jīng)營的三方面與其員工這一群體的心理的相互作用。群體的力量能成就壯舉，也能夠毀滅文明。
關(guān)鍵詞：跨國公司;群體心理;經(jīng)營
一、群體心理與跨國公司的關(guān)系
(一)定義
群體心理最早源于勒龐醫(yī)生的研究著作中，他指出，群體是指兩個或兩個以上的人，為了達到共同的目標(biāo)，通過一定的方式聯(lián)系在一起進行活動的人。研究群體的共同心理、行為等特征，即群體心理。
跨國公司因不同的觀察角度、不同的標(biāo)準(zhǔn)，也有著不同的定義。為了方便尋找兩者的關(guān)聯(lián)，筆者采用比較廣義和宏觀上的、綜合因素基礎(chǔ)上的定義。弗農(nóng)認(rèn)為，“一個企業(yè)也就是控制著一大群在不同國家的公司的母公司。各個自成一群的公司，對人力和財力資源實行統(tǒng)籌使用，并根據(jù)一個共同戰(zhàn)略要領(lǐng)行事。規(guī)模也是重要的。這樣，每一群的銷售額在1億美元以下者，不認(rèn)為是跨國公司。”
筆者把群體的概念向跨國公司的角度從微觀上拓展出去：一批有才華能力的人，為了達到企業(yè)利潤最大化，達到企業(yè)股東收益最大化，達到企業(yè)戰(zhàn)略所要達到的目標(biāo)，通過公司的日常經(jīng)營、規(guī)章制度、經(jīng)營理念等方式聯(lián)系在一起，從而進行分工合作等活動的人。這樣，便從群體的角度，重新解釋補充了跨國公司在人力資源角度的含義。
(二)群體心理與跨國公司的關(guān)系
僅從定義不能反映群眾心理對于跨國公司的經(jīng)營的巨大影響，還需要從群眾的特性等方面，結(jié)合跨國公司進一步分析。同情、模仿、暗示是傳統(tǒng)群體心理的三大原則，但不是三個原則同時起決定性影響，如每家跨國公司的企業(yè)文化是暗示員工的關(guān)鍵因素，他們會潛意識地模仿彼此，讓自己有一種“我是屬于這個企業(yè)” 的歸屬感。群體特性，通過跨國公司的員工的作用，與公司的經(jīng)營運作、經(jīng)營制度和經(jīng)營理念息息相關(guān)。
選擇跨國公司作為研究對象，原因如下。其一，員工方面，跨國公司員工在數(shù)量和質(zhì)量大都位于其他企業(yè)之上，比較符合群體的要求，是根本原因;其二，就經(jīng)營方面，跨國公司經(jīng)營規(guī)模大，對經(jīng)營要求高，研究結(jié)果比較有代表性和顯著性;其三，就制度方面，跨國公司需要更新規(guī)章制度來適應(yīng)變化的環(huán)境，為戰(zhàn)略制定執(zhí)行、獲得最大化利益鋪平道路;其四，就理念方面，跨國公司有著經(jīng)年累月積淀下來的成熟文化理念，形成獨有的內(nèi)部環(huán)境，能給群體以莫大的暗示效應(yīng)。
二、群體心理與跨國公司經(jīng)營運作的融合
日常運作是經(jīng)營之體，是公司存在的血肉。沒有實質(zhì)性內(nèi)容的公司，除了殼公司，不能真正算公司。公司經(jīng)營的成敗與否，其間的差距往往能追溯到一個問題上，即公司到底能讓員工發(fā)揮多大程度的積極性和才智。員工積極性越大，運用才智越多，公司經(jīng)營效益也就越大。讓員工更多地付出取決于對其工作心理的研究。只有較好把握這其中的關(guān)聯(lián)，從“人本”角度出發(fā)，對癥下藥，樹立尋求效率和鏡態(tài)化的運作，是至關(guān)重要的。
(一)尋求效率
效率是所有企業(yè)孜孜追求的，也是許多企業(yè)面臨且亟待解決的重要問題之一。效率來源于能夠最大程度地調(diào)動每一個員工的積極性和潛能，才能確保工作目標(biāo)的實現(xiàn)。激發(fā)潛能的本質(zhì)是激發(fā)熱情，而群體在活動過程中最不缺熱情，并通過一定的行動彼此影響和傳染。公司的效率問題，很大程度上因為員工這個群體并沒有得到他們應(yīng)有的物質(zhì)精神上的滿足，產(chǎn)生了不滿。安永會計師事務(wù)所很好處理了這個問題，在滿足群眾需求的前提上，進一步激勵暗示，員工就容易被公司利益所驅(qū)使，產(chǎn)生更大的工作效率。
蟬聯(lián)15年“百大最佳企業(yè)雇主”稱號的安永，深知嚴(yán)格要求工作效率，才能應(yīng)對每年的業(yè)務(wù)高峰期。安永近期的調(diào)研報告中，明顯反映出同樣一個事實：受訪者中盈利能力最強的企業(yè)都有著共同的特點,即運營工作高效。給予員工較有競爭力的工資和優(yōu)異的工作條件，如類似于谷歌的休息室、在工作之余放松的休閑娛樂設(shè)施，安永已經(jīng)很好地滿足員工工作需求的要求。為更好地提升效率，安永采取了一系列全面認(rèn)可員工優(yōu)秀表現(xiàn)的措施，如超越客戶期望獎——員工或團隊可獲八千元獎金。獲獎?wù)叩氖论E會被寫成一個小故事，以便宣傳和激勵更多的員工追求卓越。每年安永會在全球評選出多名體現(xiàn)安永價值觀的優(yōu)秀員工，到倫敦接受安永全球主席的頒獎。如此殊榮，能大大激發(fā)員工追求卓越和榮譽的心理，刺激群體的工作熱情和積極性，提升經(jīng)營工作效率。
(二)運作鏡態(tài)化
企業(yè)的經(jīng)營運作是一個鏡態(tài)化過程，如同許多女性出門前檢查妝容，更真實地看清自己。優(yōu)秀的企業(yè)會照鏡子，員工就是最好的鏡子。這過程的實質(zhì)在于如何實現(xiàn)員工與員工、企業(yè)與員工、員工與信息系統(tǒng)、全面、有效的溝通。溝通是了解員工內(nèi)心活動的過程，良好的溝通過程是把握群體心理的有效途徑，也是反映企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)缺點、促進企業(yè)成長的良策。故打造垂直型的雙向溝通與水平化的循環(huán)信息溝通是掌握群體心理的關(guān)鍵。
1.雙向溝通
雙向溝通，指及時向員工傳達信息同時，更要隨時隨地了解員工的想法需求。及時地與群體溝通，為了能較好地把握他們的心理動態(tài)，奠定以后的工作基礎(chǔ)，也為了防止群體因積怨無法發(fā)泄、需求無法滿足而走向罷工或者是懈怠，這對企業(yè)的損失極大。除了至下而上的反饋溝通，我們更需要至上而下的交流，讓員工知道公司的成就和不足，這既是激發(fā)積極性的前提，又是保持運作順利的基本保障，很多企業(yè)只做到了單渠道溝通，缺少從反向渠道中獲得員工的心理動態(tài)。
“英國最佳雇主”的百安居建立各種渠道傾聽員工心聲，如每月的“草根會議”，管理層針對會上提出的問題，制定執(zhí)行解決方案，在下次會議上，向員工通報解決情況。傾聽可以讓員工覺得自己有價值，更愿意說出真實想法，提出一些合理的為管理層忽略的建議。更重要的是，員工提出的建議能夠被認(rèn)真地聽取采納，成為企業(yè)改進經(jīng)營運作的依據(jù)，能更好地鼓勵員工作出真實表達，從而實現(xiàn)在充分尊重員工的基礎(chǔ)上的良性溝通。優(yōu)秀的雙向溝通系統(tǒng)，讓百安居在完成收購歐倍德之后，能順利整合人員，迅速步入高效經(jīng)營正軌。
2.循環(huán)信息溝通
信息是企業(yè)經(jīng)營運作的基礎(chǔ)。全面的信息，是跨國公司壟斷競爭力的體現(xiàn)。信息溝通上的不對稱，導(dǎo)致經(jīng)營效率、成果的下降甚至巨額虧損。構(gòu)建循環(huán)全面的信息溝通系統(tǒng)因此顯得十分迫切，而掌握信息的員工群體分布在企業(yè)各個角落。從信息產(chǎn)生到整合傳播，到群體的認(rèn)知過程和行動，最后達到信息匯總產(chǎn)生新的信息這一整個環(huán)節(jié)，首位相互銜接，形成高效的信息流程。在這個流程中，每一個員工的真誠的聲音都是重要的，他們代表了來自不同角度的信息，而非傳統(tǒng)有限的官方信息，這樣員工在心理上會認(rèn)為自己是受重視的。
在這溝通環(huán)節(jié)中，不可能達成一致意見，但是每一個參與的員工都可以了解他人的想法和觀點，與己比較，能更清晰地了解自己，產(chǎn)生一種淡化員工之間隔膜、增強群體之間凝聚力的作用。通過循環(huán)信息溝通，達到水平化全面化信息流動。溝通形成良好互信的內(nèi)部環(huán)境，使得員工有很強的歸屬感和責(zé)任感。同時，員工都能了解企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo)與問題，讓每個員工都清楚地明確企業(yè)重大決策或事項，鼓勵和激發(fā)員工為改善經(jīng)營狀況出力獻策，促進企業(yè)經(jīng)營成長。
三、群體心理與跨國公司經(jīng)營制度的變革
制度是經(jīng)營之基，是公司存在的骨架。實行制度變革，對任一公司都十分棘手。若沒有強有力的力量推動、和賜予員工安全感和信賴的暗示，員工乃至高層很容易對制度的變革產(chǎn)生抵觸情緒，他們對于“傳統(tǒng)”有著近乎崇拜似的迷戀�？鐕鞠胍诜�(wěn)定和求變之間取得平衡，沒有比在保留過去制度的同時，用一種不容易被察覺的方式一點一點地改進更好的狀態(tài)。這個過程中有些因素相互作用，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
(一)時間要素
時間要素是跨國公司制度變革的基礎(chǔ)。沒有一個制度、一種文化是在一夜之間建立的，制度變革更不會在短期內(nèi)就能得以更好的執(zhí)行和充分的認(rèn)可。時間有著其獨特性和不可逆轉(zhuǎn)性。時間作為最有力最根本的影響因素，把推動制度變革的所有力量，通過時間這只“看不見的手”，深刻地印在員工的腦海中，等意識到變革之時已晚。大眾的習(xí)慣性心理，讓他們不得不擁護新制度新變革。
時間要素看似簡單，在相關(guān)理論中，卻容易被忽略，或只有動態(tài)分析時才作為背景考慮。變革非朝夕之事，而是涉及各方各面，從戰(zhàn)略制定者到底層員工，甚至外部供應(yīng)商等變化，故變革本質(zhì)就是一種基于時間跨度上的差異。企業(yè)變革的先導(dǎo)者彼得·圣吉研究學(xué)習(xí)型組織的變革也是一個長時間，循環(huán)往復(fù)，曲折前進的過程，傳播學(xué)習(xí)、測量評估等工作無不是長期的。也只有通過時間的對比影響，才能發(fā)現(xiàn)進步和倒退之處。
在此涉及兩個時間概念，速度和徹底性。在經(jīng)營制度的變革中，常有人問，“我們多久能實現(xiàn)變革”或是“我們能做多大程度上的改變”。速度和徹底性并非并行不悖，企業(yè)制度是“有柔性的鏈條”，變革定是各個零件或者部分或者第次變動的，實現(xiàn)穩(wěn)中求變，變化后的新體系也才會愈加堅固。否則“暴力革命”后的內(nèi)部不穩(wěn)定因素會假以時日暴露出來，成為企業(yè)經(jīng)營上的缺陷。故曰，欲速則不達。根據(jù)法國哲學(xué)家柏格森的時間觀，時間是企業(yè)的“內(nèi)在綿延”，是企業(yè)的最基本的“自我”。人的成長都要一口口飯的吃，何況企業(yè)在制度變革中的成長。
(二)需求要素
君主立憲制下的英國，被認(rèn)為是最民主的國家，這源于他制定憲法所遵循的五大原則，概括來說即影響是否來自必要性，是否能滿足國民的需求。同理，企業(yè)想要能夠順利經(jīng)營并發(fā)展壯大，必須滿足員工的需求，這種滿足讓員工有企業(yè)歸屬感、一體感。馬斯洛的需要層次論就是很好的說明。
滿足企業(yè)員工的需求，真正目的在于加強企業(yè)的內(nèi)部向心力，而高度的內(nèi)部向心力是增強一個企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵所在。日本企業(yè)終身雇傭制、企業(yè)內(nèi)部福利制度、情報共享制度這三大支柱，皆為增強企業(yè)內(nèi)部向心力的有利措施，能極大地提高企業(yè)的凝聚力，滿足員工生活保障等基本需求，促進群體整體素質(zhì)的提高，推動作為企業(yè)“上層建筑”的經(jīng)營制度的變革，向?qū)崿F(xiàn)高級需求的方向變化。在日本企業(yè)，工作團隊建立在“家庭”和“效忠”上。企業(yè)通過對員工終身雇傭，并隨年齡增長給予相應(yīng)的地位待遇，允許并鼓勵員工積極參與企業(yè)事務(wù)來追求高級需求。在這樣的條件和文化背景的指導(dǎo)下，適當(dāng)?shù)丶顔T工想象力，加以時間作用，讓員工對企業(yè)盡“忠”，與企業(yè)融為一體，為了企業(yè)更好的前景、為了企業(yè)制度的變革，讓員工犧牲眼前的利益追求更大的利益也是理所當(dāng)然的。
需求因素也適用于美國式的西方跨國公司，對于刺激員工群體的心理有著相同作用。美國式企業(yè)有著不同的文化導(dǎo)向和價值導(dǎo)向，追求個人、自由、民主、平等。其員工也需要基本需求，也追求高級需求，這是共同之處。最大的區(qū)別就是實現(xiàn)的途徑不同，是建立在“契約”、“合作”團隊上的自主追求。
(三)想象力要素
作為最主要因素之一的想象力，并不是天馬行空，而是在有一定形象的基礎(chǔ)上的美好愿景。論及自由民主，人們即使不清楚何為真正自由民主，但會不由自主的產(chǎn)生一種向往的潛意識，且想象力驚人。微軟起家時就想象著讓全世界每一臺電腦都裝上微軟的系統(tǒng)。如此形象化的愿景，讓員工以之為信念奮斗不已。同時，想象力也會隨著時間的推移，愈發(fā)激勵員工的需求，產(chǎn)生更大的刺激推動作用。
美好愿景刺激群體的想象力。打造“世界最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)研究實驗室”，這問題困擾惠普全體成員已久。對此惠普開展了各個層次的項目，比如“每周粉筆談話”、“咖啡談話”等，詢問公司每一個員工，什么才是世界最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)研究實驗室。如此抽象而且聽上去十分動聽的愿景，打開了員工的想象力閘門。工程師想象出一幅名畫：惠普創(chuàng)始人，比爾·休利特和戴夫·帕卡德看著曾是公司創(chuàng)業(yè)基地的后院車庫，里面有一幅地球的美麗照片。這畫觸動了每一位惠普人，也成為了惠普愿景的象征。
清晰又模糊的形象愿景，激勵惠普人設(shè)計出一英里長《穿越時間的漫步》的畫廊，鼓勵著他們“把承擔(dān)社會責(zé)任作為第一要務(wù)”，刺激著惠普對教育、第三世界不完善的醫(yī)療保健以及環(huán)保問題的監(jiān)測網(wǎng)等方面突破性技術(shù)進行研究。
(四)要素的協(xié)同作用
綜上所述，時間要素、需求要素和想象力要素的關(guān)聯(lián)圖如下。
想象力──→愿景形象化───→刺激需求──→群體心理──→制度變革。
可以清晰看到，想象力要素是制度變革的根本前提，形象化的愿景作用下能夠讓員工產(chǎn)生對于高級需求的追求，激發(fā)群體心理的力量，進而實施經(jīng)營制度的變革。在每個環(huán)節(jié)中，時間要素貫穿于其中。當(dāng)制度得以階段性的變革之后，又會重新回到新的想象力要素的起點，但起點更高，開始新一輪相互作用，呈現(xiàn)出循環(huán)上升態(tài)勢。
四、群體心理與跨國公司經(jīng)營理念的協(xié)調(diào)
理念，即企業(yè)管理文化，是經(jīng)營之魂。黑格爾說過，現(xiàn)代科學(xué)管理拔高了“物質(zhì)”的價值貶斥了“精神”的意義，然而現(xiàn)實中精神的偉大力量是不可以低估和小覷的。用中國古漢語中的解釋，“business”有“生命”和“意義”的概念，也就是說，企業(yè)及其經(jīng)營是有生命力的，有精神存在的，并非是單純物質(zhì)性的存在。要研究理念，便從研究員工的群體心理入手，在理念暗示作用下，群體可以表現(xiàn)得遠比個人出色，因而實現(xiàn)1+1>2的成就。
(一)空間維度上的協(xié)調(diào)
世界最大能源企業(yè)之一的殼牌，一貫秉承著核心經(jīng)營理念的商業(yè)準(zhǔn)則，以正直、誠實和尊重他人為基礎(chǔ)，貫徹可持續(xù)發(fā)展方針，重視履行對股東、客戶、員工、與殼牌有業(yè)務(wù)往來者及社會的責(zé)任。在此理念的引導(dǎo)影響下，多方面分析殼牌從成功走向卓越之路背后的群體心理作用，對比聯(lián)想集團，發(fā)現(xiàn)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。
1.寬容的管理
在海默關(guān)于跨國公司的壟斷優(yōu)勢論中，技術(shù)優(yōu)勢是跨國公司最重要的壟斷優(yōu)勢。在創(chuàng)新研發(fā)新技術(shù)的過程中，創(chuàng)新失敗不可避免，投入的大量人力財力物力瞬間成為沉沒成本，因此，很多企業(yè)會潛意識的抵制創(chuàng)新，對失敗的員工團隊嚴(yán)厲懲罰，扼殺了員工的冒險和創(chuàng)新精神。殼牌寬容員工的邊緣化行為，大力提倡創(chuàng)新和冒險精神，允許犯錯，讓員工產(chǎn)生一種“踏實”和“闖勁”，暗示員工即使創(chuàng)新失敗也能依舊鼓勵，激勵員工為企業(yè)的技術(shù)革新貢獻智慧。
2.多元化的存在
如果寬容管理是殼牌走向成功的基石，那么其多元化則是成功的重要保障，保證每一個員工的潛能都得以發(fā)揮。文化倫理差異的協(xié)調(diào)是跨國公司在經(jīng)營管理上的難點。來自一百多國家的數(shù)十萬殼牌員工，彼此差異巨大。殼牌教導(dǎo)員工學(xué)會包容異己觀點，與不同背景的人共事，在每一個問題上都有不同聲音。因此殼牌的員工更有包容力：企業(yè)不僅能夠維護好他們不同國家的身份，而且能營造殼牌人在家一樣平等公開的交流機會。這樣的“歸屬感”，很好地激發(fā)員工的主觀能動性，更好的效力于企業(yè)，與企業(yè)共同成長。
3.社會責(zé)任的驅(qū)使
受理念影響，殼牌的經(jīng)營平衡著經(jīng)濟活動、環(huán)境保護和社會責(zé)任。尼日利亞政府處死激進分子和傾倒石油平臺入大西洋的影響，殼牌公眾形象驟跌。員工以殼牌人為恥，公司陷入不利輿論中，評級跌至AA，經(jīng)營業(yè)績一落千丈。從反面可看出群體心理的巨大作用。在殼牌徹底建立社會責(zé)任的經(jīng)營理念后，通過一系列開設(shè)基金會委員會活動，員工明確了企業(yè)的目標(biāo)，清楚自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和價值，調(diào)動了積極性，全力以赴地回報公司。于2008年殼牌業(yè)績重新超過�？松梨冢僖淮巫C明了群體心理的影響之大。
4.世界另一端的聯(lián)想集團
紐約總部的聯(lián)想集團從其經(jīng)營理念——讓用戶用得更好來看，與殼牌無相似之處，但研究與之相協(xié)調(diào)的群體心理，卻有莫大關(guān)聯(lián)。首先，聯(lián)想讓員工明白在企業(yè)創(chuàng)新力是首位;其次，多元共贏是聯(lián)想倡導(dǎo)的管理手段，懷全球視野看不同文化，與殼牌有異曲同工之妙;再者，愿景首句“以產(chǎn)業(yè)報國為己任”，致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。在此引導(dǎo)下，聯(lián)想人兢兢業(yè)業(yè)付出，而“做好人、做好事、為社會做出好樣子”的精神成為根深蒂固的信念。即使經(jīng)營理念不盡相同，但背后的本質(zhì)一致，因而相互作用的群體心理也發(fā)揮著同樣的作用。
(二)時間維度上的協(xié)調(diào)
企業(yè)發(fā)展有階段性特點，在不同階段的管理理念下，對員工心理會產(chǎn)生不同的影響。不得不說明，企業(yè)的經(jīng)營理念，要從不變和變兩個角度來分析，不變的是企業(yè)最高的理念，改變的是每個階段側(cè)重點。從跨國企業(yè)設(shè)立之初到稱雄于全球，時間維度上的每一個點，融合成整體，便是其最高經(jīng)營理念，如“經(jīng)營之神”松下幸之助手下的松下。
1.階段性理念的變化
20世紀(jì)初葉是松下探索期，在理解“生產(chǎn)者的創(chuàng)業(yè)使命”后，松下正式確立了不斷生產(chǎn)來提高人們生活水平這一企業(yè)理念，喚起了員工的欽佩和贊同。在日本集體主義的文化催化下，員工的群體心理被賦予了更多的能量，松下成立了數(shù)十個株式會社、無數(shù)的研發(fā)制造工廠，此時的理念已經(jīng)深化為使人們生活變得更加豐富舒適。
在此之后松下提倡“全員經(jīng)營”，宣傳搞好經(jīng)營是“職員自己的事”，職工是公司主人。每個人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干，共同經(jīng)營松下。這樣的理念，讓員工實實在在把公司當(dāng)成家，用忠誠和熱情回報公司。
面對自然與社會環(huán)境的變化，松下又適時提出為地球的未來和杜會的發(fā)展不斷做出貢獻的理念，呼吁從內(nèi)部員工開始做起，崇尚綠色革命，與日本文化的節(jié)儉意識相結(jié)合，激勵著員工從研發(fā)到生產(chǎn)，努力做到零庫存、零成本、零排放的新目標(biāo)。
2.最高理念的引導(dǎo)性
縱觀松下九十多年歷程，每個階段的經(jīng)營理念融合起來，即貫徹產(chǎn)業(yè)人的本分，謀求社會生活的改善和提高，以期為世界文化的發(fā)展做貢獻，引導(dǎo)松下一路奮斗。對于員工來說，松下早已經(jīng)是家，值得為之奉獻一生精力，這背后，恰恰滿足了群體心理的安全感和歸屬感，并產(chǎn)生引以為豪的感覺，甘愿為松下創(chuàng)造利潤價值。
經(jīng)營理念之所以能夠?qū)θ后w產(chǎn)生巨大的作用力，在于環(huán)境潛移默化的影響。此時，員工的個性異質(zhì)在特定的環(huán)境下被同化，群體無意識品質(zhì)取而代之，而無意識品質(zhì)決定了群體的智慧，決定了這個群體能完成何種任務(wù)。
通過群體心理和管理理念的不斷交流，公司管理的本質(zhì)，就是有效創(chuàng)造和實現(xiàn)組織和成員的價值的一個過程。在環(huán)境的暗示影響之后，群眾更多地體現(xiàn)服從，以及為了價值最大化而實施的創(chuàng)造性活動。持續(xù)相互作用下，激發(fā)員工的主觀能動性，公司能獲得長久的收益。
五、結(jié)論與展望
群體心理通過跨國公司的日常經(jīng)營、規(guī)章制度、經(jīng)營理念，與其經(jīng)營緊密相連，發(fā)揮了潛移默化的作用，其中，員工即群體。從群體心理這新角度，能夠分析解釋跨國公司在這幾個大方面上的問題，并給予適當(dāng)?shù)慕ㄗh，重新闡釋了跨國公司的管理本質(zhì)，即人本主義，使管理本質(zhì)從物性回歸人性、精神性的本源。
當(dāng)然，對于群體心理在跨國公司的應(yīng)用解釋，存在著些許不足：其一，相關(guān)理論相對貧乏，理論基礎(chǔ)有待發(fā)展;其二，實施操作需要投入更大的時間、精力、財力，才能更好地使群體這個人力資本與公司的組織資本互動，產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng);其三，控制邊界把握難度大，且人本因素本身較難以控制，對于高層管理有較高要求和挑戰(zhàn)。
隨著管理模式由西方的“以物為本”回歸最早起源于中國管仲的“以人為本”的管理理念，不斷發(fā)展壯大著。世界是聯(lián)系發(fā)展的，企業(yè)亦如此。企業(yè)內(nèi)的部門業(yè)務(wù)從分割獨立，走向了在同一戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)下的獨立中有合作，走向了跨國公司間企業(yè)集群的相互聯(lián)系，走向了經(jīng)濟全球化。彼得·圣吉所說的“人類社會之間的深層內(nèi)在互通性”，這種內(nèi)心思想和現(xiàn)實之間的內(nèi)在相互依賴性，正在萌芽。
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