工程總承包管理技術(shù)分析

　　工程總承包是項(xiàng)目業(yè)主為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而采取的 一種承發(fā)包方式。即從事工程項(xiàng)目建設(shè)的單位受業(yè)主委 托，按照合同約定從決策、設(shè)計(jì)到試運(yùn)行的建設(shè)項(xiàng)目發(fā) 展周期實(shí)行全過程或若干階段的承包，工程總承包項(xiàng)目 是當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)中廣泛使用的方式。 其優(yōu)點(diǎn)主要包括：(1)有利于簡化施工方、業(yè)主等各 主體之間的復(fù)雜關(guān)系，同時(shí)還可以在一定程度上減少對 資源的占用和管理的成本，有利于資源的優(yōu)化配置;(2) 能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度的塔式 結(jié)構(gòu)形態(tài)，實(shí)現(xiàn)單一向規(guī)模經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，有利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成;(3)能夠在很 大程度上打破行業(yè)壟斷，進(jìn)一步控制造價(jià)， 最終推動(dòng)施工管理的現(xiàn)代化進(jìn)程。

　　在我國，工程總承包模式是建筑市場行 業(yè)剛剛起步的一種承發(fā)包模式，住建部以及 地方建委屢次發(fā)布指導(dǎo)性政策，為工程總承 包承發(fā)包模式創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境并提供 應(yīng)有的政策性支持。為了順應(yīng)時(shí)勢潮流，抓 住機(jī)遇，領(lǐng)軍工程總承包發(fā)展趨勢，為了勇 立潮頭，保持企業(yè)持久競爭力，就必須努力 開拓探索，創(chuàng)新管理。工程總承包的主要管 理內(nèi)容包括：項(xiàng)目總體成本控制、項(xiàng)目總進(jìn) 度控制、設(shè)計(jì)采購施工統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)、項(xiàng)目合 約與采購管理、施工管理。

　　1 項(xiàng)目總體成本控制

　　EPC(設(shè)計(jì)采購施工)工程總承包承發(fā)包模式多采 用總價(jià)包干的模式，因此EPC工程總承包管理過程中，項(xiàng) 目成本總控是EPC工程總承包管理的重要目標(biāo)之一，在 項(xiàng)目實(shí)施階段大大降低設(shè)計(jì)變更與工程洽商數(shù)量，一般 情況下可以做到零洽變的程度，這樣大大降低了業(yè)主單 位的管理成本，降低項(xiàng)目因洽變造成的停工、返工等人 工和材料設(shè)備成本，由工程總承包單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施階 段全部成本。

　　EPC工程總承包單位自主負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工、構(gòu)件生產(chǎn) 和部品采購等過程之間的關(guān)系，優(yōu)化管理過程，提高溝通效率，降低溝通協(xié)調(diào)成本，在滿足項(xiàng)目目標(biāo)的前提下， 由施工、構(gòu)件生產(chǎn)、部品采購等部門積極介入方案策劃、 方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段，優(yōu)化圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，降低項(xiàng)目 成本，同時(shí)在設(shè)計(jì)階段考慮施工組織措施、構(gòu)件生產(chǎn)技 術(shù)與產(chǎn)能和部品采購行情實(shí)際因素，做到設(shè)計(jì)方案和圖 紙的最優(yōu)化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)方案、施工組織、構(gòu)件排產(chǎn)和部品 采購等過程無縫連接，設(shè)計(jì)方案、組織措施和構(gòu)件生產(chǎn) 方面總承包單位積極進(jìn)行成本優(yōu)化，滿足項(xiàng)目目標(biāo)的前 提下降低項(xiàng)目成本，總體上做到施工成本最優(yōu)化管理， 整個(gè)項(xiàng)目成本總價(jià)可控的目的。

　　2 項(xiàng)目總進(jìn)度控制

　　EPC工程總承包管理的顯著優(yōu)勢除了項(xiàng)目成本總控 以外，項(xiàng)目總進(jìn)度可控也是EPC工程總承包管理主要目 標(biāo)之一。在EPC總承包模式下，承包商從設(shè)計(jì)階段即可介 入項(xiàng)目，對施工階段可能出現(xiàn)的各類問題進(jìn)行全面的考 量，最大程度的消除了施工階段的風(fēng)險(xiǎn)問題，提高了施 工效率，縮短了工程工期;與傳統(tǒng)的承發(fā)包模式相比，工 程總承包模式的進(jìn)度管理優(yōu)勢集中體現(xiàn)在前期設(shè)計(jì)階 段和裝配式施工階段。

　　前期方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，不僅包括設(shè)計(jì)人員全 部力量，更是集中了施工組織和構(gòu)件深化專業(yè)技術(shù)人員 的全部智慧，使得設(shè)計(jì)工作更加有效直接，降低圖紙反 復(fù)更改的工作量，方案和施工圖設(shè)計(jì)的工作效率達(dá)到事 半功倍的效果，直接縮短了設(shè)計(jì)階段的整體時(shí)間。 在構(gòu)件生產(chǎn)階段，更是根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)度及時(shí)介 入，進(jìn)行深化設(shè)計(jì)和排產(chǎn)準(zhǔn)備，將構(gòu)件深化設(shè)計(jì)時(shí)間和排 產(chǎn)準(zhǔn)備階段與傳統(tǒng)模式相比提前了本工序周期的一半。 裝配式建筑及工程總承包模式的核心都是一體化 管理，協(xié)調(diào)并監(jiān)督業(yè)主委托的建設(shè)項(xiàng)目全過程為其主要 的管理方面。裝配式建筑工程總承包管理不是在某一個(gè) 階段實(shí)行，而是貫穿項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)過程，和傳統(tǒng)的模 式相比，該模式有其創(chuàng)新之處，主要體現(xiàn)在各個(gè)階段相 互配合、協(xié)同工作，通過總承包商對各個(gè)階段的統(tǒng)籌管 理，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

　　3 設(shè)計(jì)采購施工統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)

　　EPC總承包模式以一種集成的項(xiàng)目管理思想實(shí)現(xiàn)了 項(xiàng)目設(shè)計(jì)、構(gòu)件生產(chǎn)和施工階段的前期結(jié)合，促進(jìn)了三者 有機(jī)結(jié)合優(yōu)勢的充分發(fā)揮，為項(xiàng)目管理工作創(chuàng)造了良好 的條件，同時(shí)也加強(qiáng)了項(xiàng)目成本、質(zhì)量以及工期等方面 管理工作的整合聯(lián)系，形成了一種綜合性管理體系，使得 項(xiàng)目管理水平得到了大幅度的提升。所有階段的項(xiàng)目管 理協(xié)調(diào)工作同時(shí)涉及設(shè)計(jì)、構(gòu)件生產(chǎn)和施工管理相關(guān)的 人員，使得各部門的人員同步得到項(xiàng)目信息，并將各部門 的反饋信息得到最快的調(diào)整，將溝通協(xié)調(diào)的效率提高至 新的行業(yè)水平，項(xiàng)目管理更加高效。

　　4 項(xiàng)目合約與采購管理

　　首先，項(xiàng)目有關(guān)的合約管理。EPC模式的參與主體主 要包括業(yè)主和總承包商兩方。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，業(yè) 主可以委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督管理，總承包商承擔(dān) 的責(zé)任十分復(fù)雜，且工作量龐大，因此需要強(qiáng)大的綜合 實(shí)力作為支撐。在EPC建筑工程總承包管理模式下，總 承包商、業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)商等存在著直接合同 關(guān)系，因此施工階段的風(fēng)險(xiǎn)也與這幾方有關(guān)，以上的任 何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)對施工階段風(fēng)險(xiǎn)管理帶來極 大的負(fù)面影響，因此工程總承包模式下對所有分包商、 材料供應(yīng)單位的選擇和合同條款擬定方面都有很大的管 理難度，選擇資信良好、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)、資金雄厚的分包單 位，選擇供貨能力有保障、公司信用良好、質(zhì)量管理優(yōu)秀 的材料供應(yīng)單位尤其是裝配式構(gòu)件供應(yīng)單位是項(xiàng)目目標(biāo) 順利實(shí)現(xiàn)的有效保障之一。 其次，項(xiàng)目有關(guān)的采購管理。

　　一個(gè)項(xiàng)目有可能涉及 多家分包單位，由于不同分包單位的管理水平和人員素 質(zhì)存在差異，很有可能造成項(xiàng)目不同標(biāo)段、不同部位所 使用的同一功能類型的材料和構(gòu)配件廠家不一、五花八 門、質(zhì)量參差不齊等問題，因此EPC建筑工程總承包項(xiàng) 目施工采購管理的關(guān)鍵點(diǎn)在于以下兩方面：

　　(1)采購質(zhì)量。對重要的建筑材料和構(gòu)配件以及建筑設(shè)備應(yīng)集中采購，不能實(shí)行集中采購的部分應(yīng)指定足 夠詳細(xì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格參數(shù)等，同時(shí)要對材料設(shè)備供 應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，并建立采購風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)責(zé) 任分配到具體的采購人員;在材料設(shè)備進(jìn)場環(huán)節(jié)，設(shè)置 專人對其質(zhì)量進(jìn)行檢查，防止質(zhì)量不合格材料設(shè)備進(jìn)入 施工現(xiàn)場。

　　(2)采購進(jìn)度。選擇資信良好、供貨能力有保障的 材料和設(shè)備供應(yīng)單位，對供應(yīng)單位的生產(chǎn)能力、管理水 平和以往業(yè)績的考察應(yīng)十分詳細(xì)透徹，綜合考核供應(yīng)單 位的履約能力;根據(jù)項(xiàng)目所需要的材料數(shù)量、市場行情、 施工進(jìn)度和各施工階段的實(shí)際資源需求，建立科學(xué)合理 的采購計(jì)劃，既可以集中采購也可以建立多元化采購模 式，避免供應(yīng)商意外斷貨可能帶來的不利影響。

　　5 施工管理 EPC工程總承包管理單位的施工管理主要包括：

　　(1)對接政府相關(guān)主管部門對本項(xiàng)目的安全文明施 工、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督檢查、備案申報(bào)等一系列工作;

　　(2)負(fù)責(zé)與建設(shè)單位、監(jiān)理單位和建設(shè)行政主管部 門等一切與本工程相關(guān)的安全、環(huán)保、文明施工和技術(shù) 質(zhì)量方面的工作要求和任務(wù)的對接，并在過程中進(jìn)行執(zhí) 行和監(jiān)督。 與政府部門、建設(shè)單位和監(jiān)理單位進(jìn)行與項(xiàng)目相關(guān) 的信息溝通，應(yīng)由EPC工程總承包單位或其授權(quán)的項(xiàng)目 經(jīng)理部全權(quán)代表，EPC工程總承包單位或其授權(quán)的項(xiàng)目 管理部應(yīng)全面接受政府部門、建設(shè)單位和監(jiān)理單位的有 效指令，并及時(shí)組織分包單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位執(zhí)行 相關(guān)指令�？偝邪�管理單位及其授權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)針 對項(xiàng)目管理現(xiàn)場的安全、文明、環(huán)保、質(zhì)量和進(jìn)度等向業(yè) 主負(fù)總責(zé)，全權(quán)協(xié)調(diào)分包商之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)重要機(jī)械設(shè) 備的進(jìn)出場時(shí)間，重要材料的排產(chǎn)、進(jìn)場等，保證完成合 同目標(biāo)。

　　結(jié)語

　　我國工程總承包管理模式起步較晚，截止目前我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，存在著法規(guī)不健 全，業(yè)主不成熟，企業(yè)實(shí)力偏弱，產(chǎn)業(yè)化工人較少的特 點(diǎn)，總體上有以下三方面問題需要完善：

　　第一，法規(guī)政策不夠完善。從目前關(guān)于工程總承包的 法規(guī)和資質(zhì)體系上來看，我國建設(shè)部頒布的各項(xiàng)法規(guī)和 體系仍有待完善和提高。雖然建筑法提到對建筑工程實(shí) 行工程總承包，但是對如何開展總承包缺少配套法規(guī)文 件，可操作性不強(qiáng)，難以實(shí)施。工程監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)、施 工企業(yè)資質(zhì)條塊分割，存在比較嚴(yán)格的政策性壁壘，承 包企業(yè)按照工程專業(yè)隸屬于不同的行政主管部門，工程 總承包位于提倡層面，沒有明確資質(zhì)序列，游離于工程承 包市場之外。

　　第二，建設(shè)單位不成熟。我國部分工程建設(shè)單位缺 乏總承包意識(shí)，大多數(shù)項(xiàng)目建設(shè)單位仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的設(shè) 計(jì)和施工分別招標(biāo)，這些為工程總承包管理模式的發(fā)展 增設(shè)了障礙。由于傳統(tǒng)觀念的影響，我國建設(shè)單位在工 程中都希望管的很細(xì)，很具體，由于投資單位管理體制問 題，國內(nèi)建設(shè)單位缺少工程總承包管理模式發(fā)展的內(nèi)在 動(dòng)力，我國業(yè)主對承包商的能力和資信缺乏信心，信任程 度不夠，工程總承包項(xiàng)目市場準(zhǔn)入的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不 完善，使工程總承包存在嚴(yán)重的市場準(zhǔn)入障礙。

　　第三，企業(yè)實(shí)力較弱。我國工程企業(yè)在融資、人才、 經(jīng)營體制、項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)能力和信息化水平方面與外 資企業(yè)都存在著很大的差距，其中融資能力、經(jīng)營體 制、高端人才缺乏是制約工程企業(yè)開展工程總承包的主 要障礙

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