我國企業(yè)內(nèi)部控制實施的問題和構建路徑

　　這篇質(zhì)量管理論文發(fā)表了我國企業(yè)內(nèi)部控制實施的問題和構建路徑，從企業(yè)內(nèi)部來看, 企業(yè)所有者能夠更高效地評價經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績, 使得經(jīng)理人進行投資選擇時更為慎重, 防范企業(yè)非效率投資行為的產(chǎn)生。論文重點探討了如何有效實施內(nèi)部控裁，結合企業(yè)案例提出了新的內(nèi)部控制體系的建設途徑。

　　關鍵詞：質(zhì)量管理論文,內(nèi)部控制,全面質(zhì)量管理標準

　　我國企業(yè)內(nèi)部控制體系實施的現(xiàn)狀

　　(1)內(nèi)部控制的內(nèi)涵。從1992年的COSO委員會的《內(nèi)部控制一綜合框架》的制定公布到2013年05月新的COSO報告的更新，內(nèi)部控制一直是建立在控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素基礎之上，為了達到經(jīng)營活動的效率和效果、實現(xiàn)財務報告的可靠性、保護資產(chǎn)的安全和完整、確保有關法律、法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。COSO報告奠定了當代內(nèi)部控制理論的基礎。在實務中，內(nèi)部控制體系的建立是全員全方位的參與，企業(yè)各職能部門、各系統(tǒng)、各流程組建成為一個動態(tài)的控制體系，全面防范企業(yè)的經(jīng)營風險，朝企業(yè)的整體目標穩(wěn)步行進。

　　(2)我國企業(yè)內(nèi)部控制實施存在的問題。

　　我國內(nèi)部控制從20世紀70年代的會計實務操作的內(nèi)部牽制階段到21世紀內(nèi)部控制規(guī)范建立進入體系化、系統(tǒng)化的發(fā)展階段，取得了成績的同時，也不斷從一些內(nèi)控案例比如中航油事件、光大證券烏龍事件等暴露了我國一些企業(yè)在建設內(nèi)部控制中存在的問題，主要存在以下幾個方面：

　　1.內(nèi)部控制的基礎比較薄弱。控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎，涵蓋企業(yè)員工的品行、操守、價值觀、素質(zhì)和能力，管理層的管理哲學、經(jīng)營觀念，企業(yè)各種規(guī)章制度、信息溝通體系、業(yè)績評價機制等因素。比如內(nèi)部控制意識，企業(yè)往往在內(nèi)部控制理念宣貫之后就束之高閣，全員參與的口號流于形式，在日常的工作未能結合實際落實控制，僅僅在年底做一次評估，很多員工只聽說過內(nèi)部控制，但內(nèi)部控制是什么，和他們有什么關系，這些員工并未明白，也就無法真正實際的參與到內(nèi)部控制之中，評估的效果沒有起到實際的作用。企業(yè)的內(nèi)部控制氛圍無法建立，所謂的內(nèi)部控制體系往往成為空架子。

　　2.內(nèi)部控制的認定缺乏一套統(tǒng)一的體系和標準。某些企業(yè)各部門的都有一套屬于自己的內(nèi)部控制制度程序，但是缺乏統(tǒng)一缺陷的評判標準，由此就出現(xiàn)了在做內(nèi)部梳理和內(nèi)部評價時候缺乏衡量和考核，并建立過多且重復的規(guī)章制度，投入了過多控制成本但效果低效，或者忽略了關鍵風險的可能。

　　3.內(nèi)部控制的操作過于空泛，且缺乏定期梳理，跟不上環(huán)境的變化，流于制度形式，脫離實際業(yè)務。部分企業(yè)建立內(nèi)部控制規(guī)章制度往往脫離實際，僅僅抄襲《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等文件的綱領性條文，在執(zhí)行中處于有文卻無法落實的尷尬局面。

　　4.缺乏對內(nèi)部控制整改的有效溝通，且改進時間過長。在實際業(yè)務中，一線的員工也許因為業(yè)務的流程變化發(fā)現(xiàn)了關鍵風險點的變化，但是在內(nèi)部缺少一個溝通的平臺，而失去改進措施，防范風險的最佳機會，在年末再做風險評估和風險稽核，已經(jīng)出現(xiàn)了風險損失。

　　基于全面質(zhì)量管理構建企業(yè)內(nèi)部控制體系的可行性和必要性

　　全面質(zhì)量管理( Total QualityManagement，TQM)就是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，采取一整套標準、構建質(zhì)量體系，促進那些對質(zhì)量產(chǎn)生影響的各種因素處于受控狀況，以此有效減少、消除及預防不合格，實現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量方針和戰(zhàn)略目標。

　　(1)從目標角度分析，企業(yè)內(nèi)部控制和全面質(zhì)量管理都致力于為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)提供相應合理的保證，規(guī)劃完整的制度體系，并且落實推行，進而產(chǎn)生一種良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)部控制的目的防范風險，為企業(yè)經(jīng)營目標的達成提供了合理保障。

　　(2)從控制過程分析，企業(yè)內(nèi)部控制和全面質(zhì)量管理均重視風險的識別和控制，并制定相應的防范措施。內(nèi)控規(guī)范所涉及的風險控制框架是一個建立控制環(huán)境、評估風險、開展控制、信息溝通以及監(jiān)督改進的循環(huán)，而全面質(zhì)量管理對于過程循環(huán)的要求深度比內(nèi)控規(guī)范要高，既包含質(zhì)量控制又包含內(nèi)控的過程。在實際操作上，全面質(zhì)量管理的四個階段、八個步驟的“PDCA”過程控制方法也十分符合內(nèi)部控制的要求，并且很容易被具體業(yè)務崗位的員工所掌握。

　　(3)從基本要求分析，企業(yè)內(nèi)部控制與全面質(zhì)量管理都十分重視作業(yè)流程的標準化和規(guī)范化;并且形成書面文件，同時進行有效的定期的檢查評價，以確保相關制度本身的合理有效，以及制度執(zhí)行的切實落實，對于不合理、不合格的方面加以矯正。

　　(4)從防范的動態(tài)過程與范圍分析，全面質(zhì)量管理從一線的具體業(yè)務開展，更加強調(diào)管理對象、管理范圍，參與管理的人員的全面，使控制的動態(tài)能更加落到具體的操作中。時刻改善的思想促進缺陷的及時改進，提高了日常風險的快速反應力，可以為內(nèi)部控制體系的實施提供有效手段和堅實基礎。

　　基于全面質(zhì)量管理的企業(yè)內(nèi)部控制體系構建路徑

　　A企業(yè)是一家大型制造企業(yè)，從落戶深圳開始，就逐步在全公司范圍建立起全面質(zhì)量控制體系，貫穿了產(chǎn)品規(guī)劃、設計、生產(chǎn)、銷售和服務的每個階段，并且在此基礎上搭建了企業(yè)的內(nèi)部控制體系，內(nèi)部控制風險理念從一線制造生產(chǎn)、物流運輸延生到財務、人事、總務后勤等方面。良好且持續(xù)改進的全面質(zhì)量控制基礎和內(nèi)部控制體系，使企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展，高質(zhì)量高效率控成本的有效運行為企業(yè)順利度過2008年金融危機提供了一定的保障�？偨YA企業(yè)的在全面質(zhì)量控制基礎上實施內(nèi)部控制的經(jīng)驗過程，主要有以下步驟：

　　(1)設置推動執(zhí)行委員會。最高管理層的帶領或者授權之下，成立推動執(zhí)行委員會，以最大限度地推行全面質(zhì)量管理。A企業(yè)以董事長為領導，組建了推動該委員會，各事業(yè)部部門長負責和推進事業(yè)部內(nèi)各功能部門的發(fā)展和具體事宜的執(zhí)行，并作為年度內(nèi)部控制和質(zhì)量管理評價被訪談對象。企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設和全面質(zhì)量管理的實施，這二者的整合、修正以及成功執(zhí)行，其關鍵就在于高層管理者的積極支持、各個業(yè)務單位主管的主動參與，以及各部門業(yè)務主管和有關人員的共同討論和投入。A公司要求以部門長作為被全面質(zhì)量管理及內(nèi)部控制評價訪談對象與主要業(yè)績考核對象的舉措，令體系的建立和推行得到了重視。

　　(2)全面梳理企業(yè)的經(jīng)營活動，確保內(nèi)部控制的全面性和有效性。建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，將企業(yè)全部經(jīng)濟活動納入內(nèi)部控制制度之中。首先，要從公司層面、流程層面和信息系統(tǒng)層面進行梳理，明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟業(yè)務的運作流程，明晰各方的責、權、利，并且依據(jù)各層面不同單位的業(yè)務實際建立符合實際操作的控制要求。A公司在梳理公司層面質(zhì)量控制和內(nèi)部控制范圍的時候，就按照金型模具事業(yè)部、物流運輸事業(yè)部、制造生產(chǎn)事業(yè)部等事業(yè)部的具體情況分別梳理。雖然梳理結果顯示出幾種完全不同的控制體系和要求，但是只要每個單獨體系的公司層面內(nèi)部控制的設計和執(zhí)行是有效的，且管理部和各事業(yè)部之間的溝通、監(jiān)督機制有效，則公司層面的內(nèi)部控制體系就應該是有效的。在流程層面，A公司搭建了促進企業(yè)目標達成的流程框架，該流程框架包括了企業(yè)所有的業(yè)務活動及管理流程。在流程框架內(nèi)，A企業(yè)將企業(yè)目標分解為核心目標、戰(zhàn)略目標等多目標，同時又向下分解為一系列二級流程、三級流程目標做為支撐。比如模具項目管理本身就被分解為模具需求前期、項目設計管理、模具采購管理等多個三級流程目標，通過這些三級流程的執(zhí)行和目標實現(xiàn)，保障項目管理目標的實現(xiàn)。在業(yè)務實際操作過程中，嚴格按照規(guī)定執(zhí)行，任何人不得凌駕于企業(yè)規(guī)章制度之上。

　　(3)完善全面質(zhì)量管理的流程，作業(yè)流程的標準化。全面質(zhì)量控制和內(nèi)部控制的結合載體就是文件策劃和控制點的整合。A企業(yè)按照全面質(zhì)量管理的要求將公司各事業(yè)部的業(yè)務流程分為三個層次的控制分類，并建立三個層級的內(nèi)部控制文檔。第一層是內(nèi)部管理的綱領性文件，用于各事業(yè)部質(zhì)量控制與內(nèi)部控制的綱領性統(tǒng)領，比如建立《生產(chǎn)管理體系手冊》、《人事政策體系手冊》、《財務管理體系手冊》、《健康、環(huán)境與質(zhì)量方針手冊》等;第二層是公司內(nèi)部管理流程的操作程序，用于某一業(yè)務模塊或者某一生產(chǎn)線的指程序引，比如《采購控制程序》、《內(nèi)部工程施工程序》、《模具設計程序》等;第三層部門內(nèi)具體事物的執(zhí)行指南操作手冊，比如《某復印機質(zhì)量檢測手冊》、《某模具焊接操作手冊》、《固定資產(chǎn)賬務處理手冊》等，這些具體的操作手冊由每個具體崗位的人負責，并且有對應的風險矩陣圖，每個具體崗位的員工被鼓勵在實際業(yè)務操作的過程中對流程和操作不斷進行改善。比如某生產(chǎn)線焊接螺絲釘?shù)膯T工就提出螺絲刀擺放最佳位置對提高生產(chǎn)效率，手握方式對降低焊接錯誤率提出了改善;某財務人員就提出固定資產(chǎn)從購置到處置如何借助系統(tǒng)達到降低諸如高價值且被頻繁移動的電動螺絲刀遺失率的管控方案。業(yè)務端的微小質(zhì)量改進，全員的參與改善，控制點與業(yè)務實際的整合，使許多容易被忽略的風險得以分析和防范。每一個崗位的操作手冊有效的針對可能存在的風險項目制定詳細的控制程序，而每一個控制點的分步控制，也便于缺陷得到快速整改和完善。

　　(4)溝通與交流平臺的搭建。A企業(yè)對結合了全面質(zhì)量管理的內(nèi)部控制體系進行系統(tǒng)管理，采用了IBM的Lotus Notes群件產(chǎn)品，搭建信息溝通與交流的平臺，分層級分模塊設置文件流程，讓全體員工能迅速檢索適當?shù)奈募�，清楚了解文件的目的、范圍、操作流程，按照流程的要求正確執(zhí)行。并且建立TQM改善與反饋的渠道，具體操作崗位的員工在執(zhí)行的過程中針對具體的環(huán)境條件變化相應地提出改善方案后可以快捷的上傳TQM改進方案，讓上級知道存在的實務風險或者改善可能，并進行審批。同時定期舉辦TQM改善會議，對不斷提出有效改進方案的員工進行表彰，從每一件很細微的改善缺陷來提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，無形中達到全員化自主性加強風險控制。

　　(5)內(nèi)部稽核的整合與執(zhí)行。搭建在全面質(zhì)量管理之上的內(nèi)部控制體系具備了質(zhì)量控制體系和內(nèi)部控制體系的標準，因此A公司特別組成了具備質(zhì)量管理和內(nèi)部控制專長的獨立稽核部門，妥善分工合作，定期梳理和稽核公司的內(nèi)部控制體系。在開展稽核工作時解決了從事質(zhì)量管理稽核工作的人員對財務或會計面不熟悉，而內(nèi)控稽核人員對于查帳較為熟悉，但面對實際質(zhì)量管理標準下的流程及要求，其了解程度卻顯不足的矛盾。

　　總結

　　內(nèi)控控制規(guī)范體系的設計和執(zhí)行同樣重要，既要建立符合企業(yè)實際情況且可以落實執(zhí)行的內(nèi)部控制體系規(guī)范，也需要參與執(zhí)行的員工具備自主的執(zhí)行力。建立在全面質(zhì)量管理基礎之上的內(nèi)部控制體系，正是借助全面質(zhì)量管理的管理方法實現(xiàn)全員全方位的自主性的質(zhì)量和內(nèi)部控制的執(zhí)行和改進，從員工的“螺絲釘”層面持續(xù)維護改善，達成企業(yè)“整個機器”的良好健康運轉。本文雖僅從制造業(yè)舉例描述，但是全面質(zhì)量管理貼近實際的務實和持續(xù)改善理念是非常值得企業(yè)內(nèi)部控制體系建立所借鑒的。對管理者而言，必須支持與重視企業(yè)內(nèi)部控制管理;就執(zhí)行者而言，更需參與設計及落實。只有企業(yè)大部分人員具備了全面質(zhì)量管理與內(nèi)部控制意識，才能適應不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境或市場變遷，提高企業(yè)自身生存競爭力，從而在激烈的市場競爭取得優(yōu)勢。

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　　推薦閱讀：《清華管理評論》創(chuàng)刊于2010，由教育部主管，清華大學主辦，國內(nèi)頂尖商學院清華大學經(jīng)濟管理學院出版發(fā)行。

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