本文摘要：摘要：當前我國出現(xiàn)了許多輕資產(chǎn)，高ROE的企業(yè)，由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型已成為我國企業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳選擇戰(zhàn)略。輕資產(chǎn)，高ROE簡單來說就是在企業(yè)整體運營過程中投入較少的資產(chǎn)獲取更多的利益。輕資產(chǎn)運營是一種以價值為驅(qū)動的資產(chǎn)戰(zhàn)略，可以獲得更強的盈利能力，
摘要：當前我國出現(xiàn)了許多“輕資產(chǎn)，高ROE”的企業(yè)，由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型已成為我國企業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳選擇戰(zhàn)略。“輕資產(chǎn)，高ROE”簡單來說就是在企業(yè)整體運營過程中投入較少的資產(chǎn)獲取更多的利益。輕資產(chǎn)運營是一種以價值為驅(qū)動的資產(chǎn)戰(zhàn)略，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度與更持續(xù)的增長。輕資產(chǎn)模式作為現(xiàn)代企業(yè)一種新型的發(fā)展模式，各行各業(yè)都在探索輕資產(chǎn)模式的發(fā)展，各行業(yè)根據(jù)運營特點制定出不同的輕資產(chǎn)模式，如物流業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、租賃市場、旅游業(yè)等。本文以房地產(chǎn)行業(yè)為典型代表，探討轉(zhuǎn)型背景下房地產(chǎn)行業(yè)中萬科的運營狀況及管理水平，并為未來發(fā)展提出應對建議。
關鍵詞：輕資產(chǎn)模式;運營狀況;應對建議
輕資產(chǎn)運營模式相對于固定資產(chǎn)、存貨等需要進行大額資金投入的重資產(chǎn)企業(yè)而言，更多是對企業(yè)品牌、人力資本、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)驗與管理水平等無形資產(chǎn)的使用，輕資產(chǎn)運營大多不進行大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資，而是更加集中優(yōu)勢專注于自身研發(fā)能力、營銷能力和終端渠道銷售等高附加環(huán)節(jié)。
企業(yè)生產(chǎn)論文：企業(yè)金融化與盈余持續(xù)性
輕資產(chǎn)運營模式的興起離不開外部環(huán)境與社會、經(jīng)濟、歷史等方面的背景，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，市場、供需、管理、財務、物流等信息實時共享促成輕資產(chǎn)模式財務特征;輕資產(chǎn)模式中對于上下游、集體關系的注重滿足了經(jīng)濟全球化發(fā)展的需要;輕資產(chǎn)模式更加注重創(chuàng)新研發(fā)、知識產(chǎn)權保護、品牌建設等高度擬合我國產(chǎn)業(yè)結構改革的目標，因此，輕資產(chǎn)模式發(fā)展也就成為必然的結果。
1輕資產(chǎn)運營特點輕資產(chǎn)模式即部分或全部外包，或交由關聯(lián)方、控股企業(yè)，一方面可以減少固定資產(chǎn)的投資，大幅減少現(xiàn)金流，另一方面有充足的資金加大對廣告、創(chuàng)新的投入，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。輕資產(chǎn)企業(yè)一般有如下特點。
1.1小投入大產(chǎn)出以輕資產(chǎn)模式運營的企業(yè)通常不進行大規(guī)模固定資產(chǎn)的采購，會采用租賃或者共擔成本的經(jīng)濟方式，利用其他企業(yè)資源進行生產(chǎn)制造，自己則更加注重對于研發(fā)的投入，因此會注重專有固定資產(chǎn)的投入，利用杠桿投入較少的資金實現(xiàn)產(chǎn)量的增加。OPM就是典型的例子，用別人的錢賺錢，實現(xiàn)了資源最優(yōu)化的配置，整合了企業(yè)創(chuàng)造能力，最大程度發(fā)揮了企業(yè)的價值創(chuàng)造模式。
1.2輕“資產(chǎn)”，重“知識”輕資產(chǎn)運營范圍靈活多變，不僅包括對品牌專利、知識資產(chǎn)、人力資本、知識產(chǎn)權需求，而且涵蓋對供應鏈、管理體制、營銷策略以及銷售渠道的探索。知識的力量是無法預測的，減少盲目的資產(chǎn)擴張，利用知識的力量實現(xiàn)整個運營快速高效的發(fā)展，這是輕資產(chǎn)運營獨特的競爭優(yōu)勢。
1.3強調(diào)現(xiàn)金流企業(yè)價值通常被定義為“未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)”，輕資產(chǎn)運營的企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流，主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面對現(xiàn)金流整體結構進行改善，包括對貸款、債權、可轉(zhuǎn)換證券、私募股權融資等，另一方面對特定資產(chǎn)及項目現(xiàn)金流進行改善，主要包括應收賬款融資、存貨融資、租賃、項目融資等，通過重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型保障了現(xiàn)金流的流動。
1.4注重供應鏈管理供應鏈管理是維系整個企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，完善的供應鏈管理可以讓企業(yè)以最低的成本獲取最大的利益，提高企業(yè)工作的效率和生產(chǎn)的效率。供應鏈管理通常以顧客和最終消費者為經(jīng)營導向，以滿足顧客和消費者最終期望來生產(chǎn)和供應。供應鏈是將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成整體的功能網(wǎng)鏈結構，輕資產(chǎn)運營模式更加注重對于供應鏈的管理，充分利用上下游企業(yè)之間的關系實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
2萬科輕資產(chǎn)運營狀況
萬科集團的經(jīng)營狀況與發(fā)展方向頗受外界的關注，在一定程度上引領房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。在國家房地產(chǎn)調(diào)控政策出臺后，萬科也及時提出房地產(chǎn)開發(fā)模式轉(zhuǎn)型的應對策略，在轉(zhuǎn)型以前，萬科的運營模式一直都是重資產(chǎn)運營模式。在這種模式下，萬科全程操控樓盤的拿地、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)，并進行項目滾動開發(fā)，從而獲取增值收益。大量拿地、快速開發(fā)、高效周轉(zhuǎn)是萬科重資產(chǎn)運營模式成功的重要保證，也造成其對金融機構的融資和銷售回款的依賴，使萬科運營模式具有土地儲備較高、融資結構單一、資金密集等特征。因此，面臨這種窘境，萬科不得不進行轉(zhuǎn)型，輕資產(chǎn)運營為企業(yè)帶來了更大的收益，成為行業(yè)的標桿企業(yè)。
2.1萬科輕資產(chǎn)模式萬科輕資產(chǎn)模式主要采用“小股操盤”模式和“REITs”模式，萬科將房地產(chǎn)金融和商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展緊密結合，并借助REITs、私募基金等金融平臺完成租售并舉，“養(yǎng)肥”之后賣掉，實現(xiàn)收益的滾動。
2.1.1“小股操盤”運作流程“小股操盤”的特點在于同股不同權，企業(yè)以較低的持股比例進行項目開發(fā)，憑借管理和品牌的輸出實現(xiàn)大量項目的運營管理，顯著推動企業(yè)規(guī)模化擴張。萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，運用萬科的采購渠道，降低項目整體成本;借助多元化融資渠道，提升資金的運營效率;利用萬科的成熟體系與工廠化模式，保證產(chǎn)品高質(zhì)量開發(fā);最后使用萬科品牌效應和營銷渠道，實現(xiàn)產(chǎn)品快速銷售。這種輕資產(chǎn)模式大大提高了萬科凈資產(chǎn)收益率。
2.1.2“REITs”運作2013年，萬科30億入股徽商銀行，房地產(chǎn)企業(yè)本身的屬性導致其對現(xiàn)金流極度依賴，而銀行卻能為企業(yè)提供充足的現(xiàn)金流;2015年，萬科“牽手”鵬華基金，在房地產(chǎn)行業(yè)首先使用信托投資基金，為萬科提供穩(wěn)定的資金流并且深化企業(yè)的配套服務業(yè)。萬科在REITs模式中，主要是想利用專業(yè)團隊對物業(yè)資產(chǎn)打包上市，利用專業(yè)管理團隊對物業(yè)資產(chǎn)進行管理，從而實現(xiàn)輕資產(chǎn)發(fā)展的目的。
2.2萬科集團輕資產(chǎn)模式下運營發(fā)展評價
萬科發(fā)展面臨著土地成本增加、行業(yè)競爭壓力大、銷售模式受限以及現(xiàn)金回收壓力大的問題，在這種情況下，萬科及時作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型讓萬科成為行業(yè)標桿房產(chǎn)。在此過程中，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸起色，從中我們可以繼續(xù)吸取經(jīng)驗，利用自身優(yōu)勢改變運營，提高運營效率。
(1)提升ROE水平：萬科ROE水平領先于其他企業(yè)得益于快速周轉(zhuǎn)，輕資產(chǎn)運營一方面獲取品牌和管理輸出的利潤，另一方面降低了凈資產(chǎn)規(guī)模，帶來了凈利潤率和權益乘數(shù)提高，從而提升ROE水平。(2)擺脫對股權融資依賴，擴大了市場份額：擺脫了增長對股權融資的依賴，提高為股東分紅派息的能力;利用有限的資源搶占市場更多的份額，為企業(yè)運營帶來更大的空間，為股東攫取更多財富。(3)減少資金風險，實現(xiàn)輕資產(chǎn)過渡：用經(jīng)營杠桿代替財務杠桿，提高了企業(yè)財務的安全性，通過各個環(huán)節(jié)收益，增加了資金的穩(wěn)定性和流動性。(4)提升品牌價值，無形中提高無形資產(chǎn)收益：通過多方宣傳積累，擴大了市場空間，建立品牌優(yōu)勢，擴大了萬科的銷售規(guī)模，提高無形資產(chǎn)價值，從而帶動企業(yè)收益。
3對策建議與總結
3.1萬科集團提高運營能力的對策建議
3.1.1積極調(diào)整自身戰(zhàn)略，應對國家的宏觀調(diào)控房地產(chǎn)作為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)，受到國家和人民的高度重視，2015年起，房價有了較大程度的波動，并且周期頻率均不穩(wěn)定，房產(chǎn)市場面臨新的危機，房產(chǎn)市場一旦破裂對中國經(jīng)濟發(fā)展來說是致命的。因此，我國政府出臺政策方針及相關貨幣稅收等方式調(diào)節(jié)市場穩(wěn)定。隨著我國宏觀調(diào)控政策的實施，居民不再是買房升值，而是買房作為剛需產(chǎn)品，房地產(chǎn)行業(yè)進入了平靜期。萬科集團為應對國家的高力度宏觀調(diào)控，必須重視市場考察，做好充足的準備，對市場反應作出科學的預測。同時采取合適的宣傳方式，合理計算成本，以滿足客戶的需求為目的進行經(jīng)營活動，進而提高企業(yè)的信用度，為企業(yè)發(fā)展提供支柱。這不僅關乎萬科集團全局的經(jīng)濟發(fā)展，還是實施宏觀調(diào)控以及落實國家發(fā)展策略的重要手段。
3.1.2產(chǎn)品標準化改變，提高運營的規(guī)�；l(fā)展
房地產(chǎn)行業(yè)在實行項目開發(fā)時，不同項目大多展現(xiàn)不同的物業(yè)狀態(tài)、規(guī)模大小等，這往往導致開發(fā)效率和項目利潤率較低。因此建立標準化的產(chǎn)品應對消費者普遍需求是目前房地產(chǎn)企業(yè)走出困境的行動指南，這不僅需要廣泛地調(diào)查民意，還需要從居民實際出發(fā)。標準化產(chǎn)品并不是指對生產(chǎn)線進行簡單的復制粘貼，而是在符合大眾需求的前提下提高標準化運作流程，從本質(zhì)上降低開發(fā)成本和費用、提高開發(fā)效率和效益。隨著房地產(chǎn)市場形勢的變化，企業(yè)競爭格局的變化之一就是產(chǎn)品由粗略豪放競爭向標準化競爭過渡，產(chǎn)品標準化帶來的好處是有目共睹的，一方面提高了效率降低了成本，另一方面標準化產(chǎn)品減少了失誤，把控總體品質(zhì)、降低了風險。雖然并不滿足所有居民的需求，但在過渡時期應對政策和形勢變化是相當有利的。
3.1.3優(yōu)化資本結構，降低財務風險
衡量資本結構的關鍵是確定負債與股東權益的適宜比例，合理的資本結構是企業(yè)發(fā)展運營的根本保障，資本結構決定著企業(yè)籌資模式。萬科集團是以負債經(jīng)營為主，萬科生產(chǎn)所需流動資金大、項目建設投入大，公司通過經(jīng)營積累、銀行借款和發(fā)行債權等方式籌集資金，導致資產(chǎn)負債率持續(xù)較高，不僅會造成高額負債和現(xiàn)有資金的閑置，還會造成企業(yè)負擔過重，畏手畏腳的組織模式下往往不能進行有效的資源配置。首先，優(yōu)化資本結構需要適應市場經(jīng)濟體制的變化，市場經(jīng)濟環(huán)境下尋找最優(yōu)化的資源配置。其次，大力鼓勵發(fā)展證券和股票市場，避免單一的融資方式帶來不可規(guī)避的風險;最后，根據(jù)自身實際情況，實事求是，作出合理的判斷。
3.1.4制定合理的償債計劃
一般企業(yè)正常經(jīng)營狀態(tài)，企業(yè)總資產(chǎn)往往是大于總負債，企業(yè)流通的資金鏈相對比較緊張，許多破產(chǎn)企業(yè)并不是因為資不抵債，而是由于沒有制定合理的償債計劃，不能及時償還債務，高額的利息也間接給企業(yè)帶來壓力。制定償債計劃的首要依據(jù)是真實完整的財務數(shù)據(jù)以及企業(yè)相關的債務合同。此外，企業(yè)的實際情況、資金收支也是制定方案的憑據(jù)，這樣才能使企業(yè)在有限資金的基礎上，通過合理的時間安排，使資金不僅償還債務還能滿足日常經(jīng)營所需。
4結語
用最少的資金去撬動最大的資源輕資產(chǎn)運營模式已經(jīng)成為各行各業(yè)轉(zhuǎn)型的首選，輕資產(chǎn)運營減少了風險、提高了收益，同時強化了核心能力，增強了組織靈活性。同時輕資產(chǎn)在運營過程中也存在軟肋，產(chǎn)品質(zhì)量難以把控、運營模式極易被模仿，很難形成中長期的競爭優(yōu)勢。還要加強輕資產(chǎn)運營模式下企業(yè)風險防范。
企業(yè)運營狀況不同所采用的輕資產(chǎn)模式也大相徑庭，本文選取房地產(chǎn)行業(yè)典型案例萬科的輕資產(chǎn)運營方式，總結萬科的成功經(jīng)驗，萬科輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型后總體財務狀況越來越好，運營之道是萬科迅速成長的重中之重，在大趨勢下，根據(jù)行業(yè)特點制定屬于自己的運營策略，及時調(diào)整運營策略，深入探索，化劣為優(yōu)。
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作者：董偉鑫
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