本文摘要：摘要：現(xiàn)階段國際經(jīng)濟形勢深度衰退，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)后，中小民營企業(yè)面臨的競爭壓力和生產(chǎn)環(huán)境不斷惡化，如何進一步強化企業(yè)成本管控能力，提升企業(yè)的市場競爭能力和生存能力已成為迫在眉睫的關鍵問題。然而在企業(yè)管理活動中，特別是中小民營企業(yè)管理活動，成
摘要：現(xiàn)階段國際經(jīng)濟形勢深度衰退，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)后，中小民營企業(yè)面臨的競爭壓力和生產(chǎn)環(huán)境不斷惡化，如何進一步強化企業(yè)成本管控能力，提升企業(yè)的市場競爭能力和生存能力已成為迫在眉睫的關鍵問題。然而在企業(yè)管理活動中，特別是中小民營企業(yè)管理活動，成本管控面臨著意識淡薄、制度體系落后、成本核算基礎工作弱、管控過程強度不夠、管理內(nèi)容片面等一系列問題，這些問題嚴重影響了中小民營企業(yè)的市場競爭力和生存能力。筆者根據(jù)多年財務管理的工作經(jīng)驗，提出“大成本”意識、優(yōu)化成本核算體系、推動全員成本管控激勵機制、建立產(chǎn)品全生命周期成本管理等針對性的解決措施，以期對中小民營企業(yè)提升成本管控能力和生存競爭能力提供有效幫助，使中小民營企業(yè)在嚴峻的競爭中能生存發(fā)展。
關鍵詞：中小民營企業(yè);成本管控;問題;對策
一、引言
隨著國際經(jīng)濟形勢下行壓力的持續(xù)發(fā)酵，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)后，供給側結構性改革、高質(zhì)量發(fā)展、國內(nèi)國際雙循環(huán)發(fā)展等成為宏觀經(jīng)濟發(fā)展的主流，我國企業(yè)面臨著更大的競爭壓力和更惡劣的生存環(huán)境。特別是中小民營企業(yè)，由于長期以來粗放的管理模式和落后的管理理念，使其在突如其來的宏觀經(jīng)濟下行壓力下，成本失控、經(jīng)營虧損、產(chǎn)品滯銷、資金鏈斷裂、質(zhì)量事故、新品乏力等問題前赴后繼的爆發(fā)，中小民營企業(yè)的生存空間急劇收縮，破產(chǎn)倒閉的中小民營企業(yè)數(shù)量與日俱增。
如何提高中小民營企業(yè)的市場競爭力，提升中小民營企業(yè)的生存能力，促進其向精益型管理轉型，成本管控能力的提升是不可規(guī)避的核心能力。筆者根據(jù)十余年來財務管理的工作經(jīng)驗，結合在央企、頭部民企、中小民企的管理心得，圍繞中小民營企業(yè)成本管控的重要性和中小民營企業(yè)成本管控存在的普遍性問題展開分析，并就分析結果提出針對性的解決措施，以期對中小民營企業(yè)提升成本管控能力和生存競爭能力提供有效幫助。
二、中小民營企業(yè)成本管控的重要性
(一)能夠助力企業(yè)有效提高市場競爭力價格因素是中小民營企業(yè)產(chǎn)品競爭的核心要素之一，在保證中小民營企業(yè)產(chǎn)品合理質(zhì)量的情況下，價格越低，產(chǎn)品的競爭力就越強。產(chǎn)品價格的組成包含成本和利潤兩部分，在價格確定的情況下，成本控制的越好，企業(yè)盈利越多，或者在企業(yè)追求的合理利潤下，成本控制的越好，產(chǎn)品盈虧平衡點越低，產(chǎn)品價格越有競爭力，做好成本管控工作能夠有效助力中小民營企業(yè)提高市場競爭力。
(二)能夠豐富企業(yè)實際經(jīng)營管控能力成本管控是中小民營企業(yè)經(jīng)營管控的核心工作，是中小民營企業(yè)實現(xiàn)精益管理的關鍵能力，特別是在當前國內(nèi)外復雜的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為做好成本管控工作，積極引入全面預算管理、成本周期管理、信息化管理、價值工程管理等先進管理理念和工具，促進中小民營企業(yè)經(jīng)營管理由粗放型向精益型轉變，能夠有效豐富中小民營企業(yè)的經(jīng)營管控能力，助力其實現(xiàn)逆勢發(fā)展。
(三)能夠引導企業(yè)資源實現(xiàn)有效配置企業(yè)資源是有限的，特別是中小民營企業(yè)，其在資源的聚集能力和統(tǒng)籌能力方面處于明顯的弱勢，這就要求要在相對有限的資源條件下圍繞實現(xiàn)企業(yè)總目標，把成本控制工作落實到企業(yè)各層級、各崗位、各業(yè)務，引導企業(yè)有限資源從低效、低價值業(yè)務向高價值、高效率業(yè)務方面傾斜，促進企業(yè)資源的有效配置。
(四)能夠促進企業(yè)提高風險抵抗能力中小民營企業(yè)在經(jīng)營過程中同時面臨著內(nèi)外部的多重壓力，其中外部有競爭者搶占市場、政府課稅、融資難、宏觀經(jīng)濟下行等不利因素，內(nèi)部有職工薪酬福利改善需求、投資者回報需求、固定成本分攤需求等壓力。企業(yè)加強成本管控，可以提高產(chǎn)品價格競爭力，提高產(chǎn)品安全邊際，增強企業(yè)的盈利能力，提高資金的使用效率，促進企業(yè)加強產(chǎn)品創(chuàng)新、提高產(chǎn)品質(zhì)量、尋求新的發(fā)展等，從而有效提高企業(yè)風險抵抗能力。
三、中小民營企業(yè)成本管控存在的問題
(一)成本管控意識淡薄，制度不健全且體系落后中小民營企業(yè)由于團隊素質(zhì)不高，管理粗放，成本管控意識比較落后，主要表現(xiàn)在兩個方面，一方面認為只要把產(chǎn)品產(chǎn)量提上去，單位產(chǎn)品分攤的固定成本就會降低，產(chǎn)品成本自然就會降下來，對成本管控無需投入過多的精力;另一方面認為成本是魔鬼，是萬惡不赦的，要吃掉公司的利潤，必須對成本嚴格控制，能砍掉的成本統(tǒng)統(tǒng)砍掉。
同時，基于中小民營企業(yè)落后的成本管控理念，成本管控制度體系建設方面大多停留在應付了事或嚴砍成本的階段，沒有根據(jù)企業(yè)實際情況進行針對性設計，更無從談起相關制度體系的優(yōu)化和完善。此種情況，在企業(yè)快速發(fā)展時容易形成管理幻覺，進一步淡化成本管控意識，當企業(yè)發(fā)展增長形勢受阻、利潤逐步下降乃至虧損時形成極大的管理壓力，容易使本就脆弱的中小民營企業(yè)產(chǎn)生系統(tǒng)性崩盤。
(二)財務基礎工作薄弱，成本核算工作有待完善絕大多數(shù)中小民營企業(yè)存在重業(yè)務、輕管理的現(xiàn)象，對管理團隊的投入嚴重不足，使得管理人員特別是財務管理人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊;部分中小民營企業(yè)老板對財務管理定位片面，認為財務工作就是“記記賬、付付款、報報稅”，沒有太多的專業(yè)技術，不僅消耗公司的經(jīng)營收益，也不能為企業(yè)創(chuàng)造顯著價值，要嚴格控制對財務管理的投入，財務管理基礎工作十分薄弱，部分企業(yè)甚至連基本的財務核算軟件都沒有，成本核算工作更是粗放，成本核算不準確、庫存管理賬實不符、往來款不一致等現(xiàn)象普遍存在。
(三)成本管控強度不夠，沒有形成全員成本管控文化多數(shù)中小民營企業(yè)員工認為，企業(yè)的成本管控應該是老板和財務部的事情，與自己沒有關系，即使積極參與成本管理工作，也不會給自己的工作帶來什么利益，企業(yè)成本的高低又不影響自己的本職工作，因此沒有必要進行關注。這種錯誤的觀念造成很多情況下成本管控工作都沒有與全體員工的工作密切關聯(lián)，員工對成本管控工作沒有充分的積極性和熱情，多數(shù)人懷抱著“得過且過”或者“隔岸觀火”的態(tài)度，旁觀老板和財務部為企業(yè)成本管控而殫精竭慮，企業(yè)成本管控工作沒有取得堅實的群眾基礎，更不能在公司形成有效的管控力度，對成本管控工作水平的提升形成強大的阻礙。
(四)對成本管控認識片面，忽視全生命周期成本管控部分中小民營企業(yè)雖然逐漸認識到成本管控對提升企業(yè)盈利能力的重要作用，但是對成本管控的認識僅限于利潤的抵減項，故在成本的管控的過程中將注重點全部放在了生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分管理費用上，對于其他方面的成本管控因素幾乎不關注，忽視了市場定位、研制開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售交付、售后維保、改進升級等產(chǎn)品全生命周期的成本管理;同時對成本的管控方式上更多的限于降本增效，投入大量的資源進行成本節(jié)約控制，特別是對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用的節(jié)約控制，殊不知，成本同時也是企業(yè)獲取未來更多收益的必要資源投入，未能從價值管理的角度認真分析每項成本支出對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻，對于一些雖成本超支卻能夠為企業(yè)將來創(chuàng)造更多價值的成本支出沒有給予肯定。
四、中小民營企業(yè)完善成本管控的對策
(一)樹立大成本管理意識，加強制度體系建設
加強團隊成本管理理念培訓，特別是要推動企業(yè)高層管理者成本控制理念的轉變，樹立大成本管控理念，理性辯證的看待成本支出，明確成本是企業(yè)獲取收入和利潤的必要資源消耗，是為達到企業(yè)特定目標而發(fā)生且應發(fā)生的價值犧牲，要把成本管理貫穿于企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的全生命周期，要注意區(qū)分成本、浪費、損失之間的差別，對于生產(chǎn)經(jīng)營過程中的浪費行為和管理失誤產(chǎn)生的損失要想方設法嚴格控制，對于支撐企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展和價值創(chuàng)造的成本支出(例如產(chǎn)品研發(fā)成本、管理提升支出、人才培養(yǎng)支出、信息化建設支出等)應給予充分保障;要圍繞良好的產(chǎn)品質(zhì)量和客戶體驗，做好成本資源的有效匹配，保證成本管控與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的一致性，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
同時，在企業(yè)成本管控理念積極轉變時，同步進行相關制度體系的完善工作，可以與同行業(yè)先進企業(yè)對標學習成本管理控制經(jīng)驗，結合自己成本管控的實際需要，逐步學習、引進、完善、優(yōu)化成本管控制度體系，并且積極推進制度體系在企業(yè)成本管控工作中的實踐，在實踐過程中不斷總結、分析、調(diào)整、固化，促進制度體系的本地化融合，保持企業(yè)良好的成本管控效率和質(zhì)量。
(二)提升財務基礎管理工作，優(yōu)化成本核算體系
一般而言，與企業(yè)成本管控工作的開展最密切的部門是財務部，甚至很多企業(yè)財務部是成本管控工作的牽頭部門，因此財務基礎管理工作(特別是成本核算工作)和財務團隊的專業(yè)素養(yǎng)成為企業(yè)成本管控是否有效的關鍵因素。
建議主要從以下三個方面提升財務基礎工作，優(yōu)化成本核算體系：首先，高層管理者必須轉變“重業(yè)務，輕管理”的傳統(tǒng)理念，要注意到管理工作對企業(yè)持續(xù)價值創(chuàng)造能力塑造的重要貢獻，特別是要轉變對財務管理的傳統(tǒng)定位，現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務管理是企業(yè)所有管理活動的中樞，是統(tǒng)籌企業(yè)資源、塑造企業(yè)價值創(chuàng)造能力和完善內(nèi)部控制體系促進企業(yè)合規(guī)經(jīng)營的重要紐帶，更是企業(yè)有效成本管控的必要基礎，要特別重視財務團隊的打造，不斷提高財務人員的專業(yè)素養(yǎng)。
其次，做好成本核算基礎工作，要做實產(chǎn)品BOM表統(tǒng)計、生產(chǎn)工藝資料分析和訂單生產(chǎn)計劃跟蹤工作;要制定科學合理的消耗定額(包括單個產(chǎn)品的材料定額、勞動投入定額、制造費用定額等)作為產(chǎn)品成本核算的重要依據(jù);要做好工時統(tǒng)計、出入庫單、能耗歸集、外協(xié)臺賬等原始憑證和記錄信息的及時有效傳遞;要加強庫存管理，規(guī)范物資收、發(fā)、存流程及賬務處理，定期組織切實、有效的庫存盤點，確保庫存物資賬實一致。
最后，加大對財務管理信息化的投入，推動企業(yè)ERP系統(tǒng)建設，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品從市場訂單、供應鏈采購、物資進銷存、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、工時統(tǒng)計、薪酬分配、財務核算等一體化運行，打通信息共享壁壘，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)客觀、完整、高效傳輸，保證成本核算數(shù)據(jù)的真實、完整、有效。
(三)完善成本約束激勵機制，推動全員成本管控
推進全面預算管理工作，突出全面預算管理在成本管控工作中的約束作用，促進成本管控由簡單的降本減費上升到全方位、全過程、全員的成本管控;通過全面預算管理工具，將企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售、投資、籌資、應收應付、稅費、人工、費用等全部業(yè)務活動全過程進行有效推演和充分討論，匯集形成企業(yè)全方位的年度經(jīng)營計劃，并經(jīng)公司決策層平衡、審議、批準后，將各項經(jīng)營任務和預算目標橫向分解至各業(yè)務組織，縱向分解落實至各班組和個人，最終在企業(yè)內(nèi)部形成縱橫交錯的目標管理體系;結合全面預算管理目標，將成本管控目標進行橫向、縱向分解，并通過建立健全成本管控全員責任制，努力實現(xiàn)每個業(yè)務組織、每個員工崗位均能肩負企業(yè)成本管控目標。
推進全面預算任務的執(zhí)行，注意預算執(zhí)行過程中預算成本管控目標對企業(yè)成本管控工作的約束力，要定期監(jiān)測預算成本管控目標的執(zhí)行情況，根據(jù)企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃，對成本管控工作實行剛柔兼濟的預算目標控制;加強預算執(zhí)行結果的考評工作，將預算成本管控目標的執(zhí)行結果與企業(yè)績效考核直接掛鉤，根據(jù)各業(yè)務組織、各崗位員工預算成本管控目標的執(zhí)行效果對肩負成本管控目標的相關責任部門和責任人進行獎優(yōu)罰劣，讓全體員工切實感受到成本管控工作與自己本職工作息息相關，并且能夠分享到公司成本管控帶來價值創(chuàng)造的果實。
(四)建立全生命周期成本管控體系，實現(xiàn)全過程成本管控
實際工作中，多數(shù)中小民營企業(yè)總是試圖在生產(chǎn)過程中通過加強材料、人工和制造費用的支出管控來進行成本管控，成本管控的涉及面呈現(xiàn)出嚴重的片面性和局限性，于是偷工減料、減員降資、質(zhì)量降低等成了多數(shù)中小民營企業(yè)進行成本管控的主要手段，其結果往往是產(chǎn)品質(zhì)量低劣，售后維護成本大幅上升，客戶使用體驗大幅降低，員工流失嚴重，產(chǎn)品市場占有率大幅下降，企業(yè)盈利空間進一步壓縮，企業(yè)形象和信用嚴重損壞，并且很容易產(chǎn)生上述結果的惡性循環(huán)，直至企業(yè)徹底喪失市場競爭力。
殊不知，產(chǎn)品成本的管控應該要貫穿產(chǎn)品全生命周期，要從產(chǎn)品的市場定位、研制開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售交付、售后維保、改進升級等全生命周期分階段進行成本規(guī)劃管控，其中市場定位、研制開發(fā)兩個階段決定了百分之七十左右的產(chǎn)品成本，銷售交付、售后維保兩個階段決定了百分之二十左右的產(chǎn)品成本，其他階段的各類成本僅決定百分之十左右產(chǎn)品成品。
大部分中小民營企業(yè)團隊管理理念和專業(yè)素質(zhì)落后，成本管控工作呈現(xiàn)出明顯的狹隘格局和短視行為，投入大量的人力、物力對僅決定百分之十左右的產(chǎn)品成本的生產(chǎn)制造階段進行嚴格管控，不重視產(chǎn)品銷售交付體系和售后維保體系的建設投入，同時基本放棄市場定位、研制開發(fā)這兩個關鍵階段的成本管控工作，這種成本管控工作的舍本取末現(xiàn)象對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的提升帶來災難性的后果。
因此，建議要圍繞產(chǎn)品全生命周期各個階段特征，針對性的投入合理的資源進行成本管控，可以建立產(chǎn)品全生命周期損益核算體系，建立產(chǎn)品全生命周期項目團隊負責制，建立產(chǎn)品全生命周期成本管控體系，建立產(chǎn)品全生命周期績效考評體系，同時要站在公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度，圍繞企業(yè)的發(fā)展愿景和產(chǎn)業(yè)布局，有計劃的加大諸如團隊培養(yǎng)、信息化建設、技術攻關、新品研制、產(chǎn)線技改等對影響企業(yè)長期發(fā)展的成本支出項目的投入，不斷提升企業(yè)的經(jīng)營活力和抗風險能力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
五、結語
綜上所述，成本管控工作的有效開展對促進中小民營企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展十分關鍵，是近年來中小民營企業(yè)面臨錯綜復雜的國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境，能夠得以生存和發(fā)展的根本保障。中小民營企業(yè)必須積極轉變傳統(tǒng)管理觀念，引進、吸納現(xiàn)代企業(yè)管理的先進理念和工具，不斷夯實成本管控基礎工作，特別是成本核算工作，從公司戰(zhàn)略管理和價值管理的角度，根據(jù)產(chǎn)品全生命周期各階段的成本管控需求，針對性的開展全方位、全過程、全員的成本管控工作，助力中小民營企業(yè)實現(xiàn)粗放型管理向精益型管理轉型，讓中小民營企業(yè)更有信心、更有能力融入到波濤洶涌的市場競爭浪潮中。
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作者：董澤強
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