基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的跨企業(yè)管控與公司治理集成研究

　　摘要：文章針對企業(yè)間公司治理管控職能的缺位，將集成的思想融入跨企業(yè)管理中，打通企業(yè)間的管理和治理要素，融合價值鏈理論，提出跨企業(yè)的公司治理和管理控制應(yīng)進行系統(tǒng)集成和整合，并從設(shè)計決策制度規(guī)范，開展跨企業(yè)價值流程再造，開辟監(jiān)事信息渠道，合理分配價值增值等四個方面集成企業(yè)的目標體系、作業(yè)過程、監(jiān)控機制和均衡收益。同時從樹立跨企業(yè)共生文化，構(gòu)建跨企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)渠道，建立適應(yīng)價值鏈整合的營商環(huán)境三個方面提供保障機制，搭建跨企業(yè)治理管控概念框架。這不僅利于松散的企業(yè)聯(lián)盟合作各方站在價值鏈整體角度對運營情況做出有效控制，更加有利于產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級，提高經(jīng)濟體系的抗風險能力，并向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。

　　關(guān)鍵詞：集成管理 產(chǎn)業(yè)價值鏈 跨企業(yè)邊界

　　一、跨企業(yè)管控與公司治理集成的必要性

　　傳統(tǒng)企業(yè)管理控制和公司治理的集成被定義為治理控制，內(nèi)涵為治理者(指股東大會董事會監(jiān)事會有關(guān)成員)在管理層監(jiān)控和治理結(jié)構(gòu)中形成的自我調(diào)控機制的過程,它注重于戰(zhàn)略規(guī)劃和高層管理人員執(zhí)行行為的監(jiān)控。然而隨著當前經(jīng)濟全球化和世界經(jīng)濟一體化不斷加強的趨勢，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也變得日益復雜，為追求長期高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)往往沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈尋求企業(yè)間的相互合作，更多采用企業(yè)集團、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等廣義企業(yè)的組合模式，獲取單個企業(yè)無法企及的競爭優(yōu)勢。

　　廣義企業(yè)具有主體多元，運營活動復雜，資源投入多元等特性，傳統(tǒng)的治理控制無法滿足跨企業(yè)邊界的經(jīng)營過程、管理實踐、組織關(guān)聯(lián)、以及知識管理的融合，它將單一企業(yè)的公司治理和管理控制過程作為對象，具有過分依賴內(nèi)部會計信息，局限于內(nèi)部的人力和資源等不足，無法滿足跨越企業(yè)邊界的治理和管控的集成，也無法統(tǒng)籌利益相關(guān)者的目標、成本和共享價值。在這種情況下，跨企業(yè)邊界的管理控制與公司治理集成(以下簡稱“跨企業(yè)治理控制”)就成為企業(yè)在這一特定環(huán)境下的積極應(yīng)變，它打破了傳統(tǒng)的組織界限，重新定義了組織的有效性和邊界。

　　跨企業(yè)邊界的治理控制旨在經(jīng)濟一體化情況下優(yōu)化跨邊界的組織行為和管理，強調(diào)利益相關(guān)者對超越企業(yè)邊界的高層管理者進行監(jiān)督，對管理者實施戰(zhàn)略的過程進行監(jiān)控的過程，以實現(xiàn)組織間利益的制衡、協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和監(jiān)管的匹配。尤其強調(diào)不僅對股東，且對參與產(chǎn)業(yè)價值鏈經(jīng)營的供應(yīng)商、分銷商、顧客、社區(qū)、雇員等多個合作伙伴提供信息，共擔風險，以獲得共享價值，確保產(chǎn)業(yè)價值鏈的良性生態(tài)和高質(zhì)量發(fā)展�？缙髽I(yè)邊界的治理控制是達成聯(lián)盟組織的一致目標、規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃和實施行為，提高經(jīng)營活動有效性的綜合性監(jiān)控體系和自我調(diào)控機制。

　　它的目的在于更大程度地提高跨企業(yè)監(jiān)管的整體功能，更加有效地協(xié)同合作伙伴的目標和要求[1]，通過協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈人力、資源和信息等要素的主動優(yōu)化，選擇搭配，規(guī)劃優(yōu)勢互補、有機的最佳戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并監(jiān)督和考核高層人員的戰(zhàn)略執(zhí)行行為，力求使企業(yè)立足產(chǎn)業(yè)鏈獲取長期競爭優(yōu)勢，而不依賴單一企業(yè)價值創(chuàng)造。跨企業(yè)治理控制意味著企業(yè)從全局出發(fā)，以合作共享的方式來重新組合企業(yè)內(nèi)外部資源，梳理和優(yōu)化運營流程，聯(lián)合研發(fā)等，并最終通過集成發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)來獲取企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

　　二、跨企業(yè)邊界的治理控制職能的缺位

　　(一)跨企業(yè)利益相關(guān)者監(jiān)控職能缺乏

　　保障公司法規(guī)定單一企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)立監(jiān)事會和董事會，二者是由股東大會選舉產(chǎn)生，地位平等，分別行使經(jīng)營管理職能與監(jiān)督職能。除監(jiān)事會外，獨立董事還具有監(jiān)控的特殊職權(quán)。監(jiān)控的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)的合法性和妥當性、公司財務(wù)、公司經(jīng)營異常等。然而對于跨企業(yè)的合作企業(yè)參與監(jiān)事會的法律責任體系尚未建立，其職責未做規(guī)定，參與的方式未做說明，任職資格也未做限制。雖然監(jiān)事負有忠實和勤勉義務(wù)，包括披露的信息真實、準確、完整的義務(wù)，但對于合作伙伴的忠實和勤勉義務(wù)具體的應(yīng)遵循的標準亦沒有詳細的規(guī)定。

　　跨企業(yè)獨立董事的任職資格未作界定，目前只對股東負責。跨企業(yè)利益相關(guān)者監(jiān)控權(quán)利和職能的不規(guī)范使得對合作企業(yè)管理層經(jīng)營行為的監(jiān)控成本過高，在實踐中合作各方履行監(jiān)控職能的作用受限。表現(xiàn)在：一是成員素質(zhì)要求高，判斷合作伙伴經(jīng)營過程的妥當性和異常性時，需要理解自身企業(yè)和合作伙伴企業(yè)雙方的專業(yè)知識;二是時間投入要求多，企業(yè)合作營運過程時間較長，僅通過召開監(jiān)事會例會或者董事會，監(jiān)察企業(yè)運行不具有操作性;三是獨立性差，監(jiān)事會、獨立董事等成員沒有單獨的信息渠道，其信息只能通過經(jīng)營管理層提供。而且監(jiān)事會和獨立董事成員的薪酬以及行使職權(quán)支出的必要費用由公司承擔，使得他們無法太過“得罪”公司的經(jīng)營管理層。

　　(二)跨企業(yè)戰(zhàn)略管控流程缺乏規(guī)范跨企業(yè)邊界的戰(zhàn)略管控流程規(guī)范是難點，合作成員之間難以產(chǎn)生足夠的信任，既擔心被套牢而導致對合作投入減少，又過度防范溢出問題而導致跨企業(yè)合作效率下降，使得跨企業(yè)結(jié)構(gòu)很不穩(wěn)定，甚至失敗或者解散。對跨企業(yè)的戰(zhàn)略管控在實踐中受限的原因在于事前與事后機會主義的存在。事前機會主義利用簽約前的信息不對稱簽訂利己合約，同時利用信息不對稱進行“逆向選擇”來牟利。事后機會主義多為“道德風險”，交易一方通過隱藏某些信息或行動，作出有利于自身利益決策，隨之由資產(chǎn)專用性帶來的“敲竹杠”問題，影響合作雙方的信任和效率。

　　因此建立跨企業(yè)治理控制操作流程和制度，抑制企業(yè)間交易的機會主義傾向，減少監(jiān)督成本、合同執(zhí)行成本、再談判成本等交易成本，防范專有技術(shù)和資源被泄露，合理分配合作伙伴收益，融合不同企業(yè)文化等，是跨企業(yè)戰(zhàn)略管控職能的集成，也是基于產(chǎn)業(yè)鏈的跨企業(yè)合作成功的關(guān)鍵�？缙髽I(yè)戰(zhàn)略管控流程的規(guī)范，可能要從決策制度化、治理控制流程程序化、建立利益相關(guān)者的業(yè)績評價制度等方面開始著手。

　　(三)跨企業(yè)信息共享軟硬件投入有限隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及組織合作現(xiàn)象的不斷增加，信息已經(jīng)超越了組織邊界的范圍，從組織私有轉(zhuǎn)變?yōu)樵诮M織間共享。合作各方的信息共享已經(jīng)成為跨組織管理控制的重要核心內(nèi)容，它對貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、正確識別生產(chǎn)經(jīng)營中的風險、及時糾正操作錯誤、提高決策質(zhì)量、促進合作企業(yè)各部門之間、各員工之間的緊密聯(lián)系、增強的凝聚力等方面都具有重要作用[2]，信息共享已經(jīng)成為組織間合作順利進行以及獲得市場地位的基礎(chǔ)與保障[3]。然而，由于企業(yè)間合作的組織松散性、成員組織結(jié)構(gòu)差異性、信息所有權(quán)與使用權(quán)分離性等特點，使得跨企業(yè)合作的信息共享遠比單個企業(yè)內(nèi)各部門信息共享更為復雜。

　　一方面，企業(yè)存在對滿足信息共享需求的基礎(chǔ)設(shè)施、軟件和數(shù)據(jù)庫的投入增大、員工培訓的成本提高等實際挑戰(zhàn)，以及企業(yè)專有技術(shù)和用戶信息等核心資源泄露概率增大、信息劣勢方易遭遇投機行為等合作公平性風險的擔憂;另一方面，監(jiān)管部門尚未形成對企業(yè)合作中損失的法律監(jiān)管機制，這提高了合作的風險。同時，市場趨勢的難以預測和知識技術(shù)的復雜多變，使得原有的合作契約可能短時間內(nèi)不再適用。

　　因此，合作各方對跨企業(yè)信息共享持謹慎態(tài)度，常常陷入不愿投入資源建設(shè)信息共享系統(tǒng)、不愿分享經(jīng)營信息等誤區(qū)，從而使合作企業(yè)成員互信喪失傳遞載體，企業(yè)間合力下降，企業(yè)間合作的風險和成本加大。我國企業(yè)目前大多采用傳統(tǒng)的公司治理方法，對產(chǎn)權(quán)明晰、主體明確的單一企業(yè)或者由單一法人實體控制的大型聯(lián)合企業(yè)而言，無須對管理控制和公司治理的深度融合做過多的思考和實踐，企業(yè)各部門是天然的利益共同體，可互信地完成企業(yè)運營。

　　然而面對戰(zhàn)略聯(lián)盟或企業(yè)聯(lián)合體，這種多個企業(yè)以持久的正式(或非正式)紐帶聯(lián)結(jié)在一起的組織形式[4]，具有產(chǎn)權(quán)主體多樣、組織結(jié)構(gòu)松散特征的廣義企業(yè)，治理控制需要貫穿不同企業(yè)重大經(jīng)營和財務(wù)活動，需要多方共同決策、共用信息、共擔成本和共享收益，迫切需要跨組織邊界的管理控制與公司治理的緊密集成，以在合作多方互信互利的基礎(chǔ)上更好地支持企業(yè)間合作經(jīng)營。

　　三、基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的跨企業(yè)治理控制集成框架

　　構(gòu)建企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要各種作業(yè)的組合，形成作業(yè)鏈，同時作業(yè)鏈又形成戰(zhàn)略上的價值鏈[5]。企業(yè)之間合作的目的是創(chuàng)造性的向市場提供產(chǎn)品，與單一企業(yè)一樣會形成作業(yè)鏈和價值鏈，不同的是這個產(chǎn)業(yè)價值鏈是跨企業(yè)的，根據(jù)客戶需求對市場變化做出快速反應(yīng)，即以價值鏈為線索串起參與協(xié)同合作的不同企業(yè)，進行跨企業(yè)的經(jīng)營作業(yè)，其價值創(chuàng)造過程遵循價值鏈規(guī)則和原理，但是更加強調(diào)和注重的是企業(yè)間的關(guān)系及互動。

　　整合跨企業(yè)管理控制和公司治理，進行集成管理，就是將節(jié)點組織的行為、程序變成一個合作的、可管理的有機整體，按照一定模式和方式進行流程的再構(gòu)造和再組合，其目的在于通過各節(jié)點組織管控和企業(yè)治理變革的協(xié)調(diào)，更大程度地提高價值鏈的整體功能，以更加有效地實現(xiàn)人、財、物和知識等價值創(chuàng)造關(guān)鍵要素的協(xié)同，產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，最終提升產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體競爭力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

　　(一)設(shè)計決策制度規(guī)范，建立企業(yè)間目標體系制定

　　企業(yè)間股東和經(jīng)營者會議的程序和制度，包括制定集體決策和專業(yè)決策委員會的決策制度，從用戶價值和客戶滿意度角度，依據(jù)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及趨勢，提出適合價值鏈整體發(fā)展的總體思路、發(fā)展總目標和發(fā)展重點等。然后在產(chǎn)業(yè)價值鏈戰(zhàn)略的指導下，針對各合作企業(yè)的資源稟賦、戰(zhàn)略能力和價值鏈分工優(yōu)勢對總目標進行分解，制定具體的適合企業(yè)自身發(fā)展的產(chǎn)品和經(jīng)營子目標，揚長避短，較好地嵌入產(chǎn)品價值鏈。

　　建立一個從總目標出發(fā)再到細分子目標形成樹狀的目標體系，該體系將企業(yè)的微觀目標融入價值鏈總目標，實現(xiàn)了對跨企業(yè)合作的整體運營系統(tǒng)的目標設(shè)定。為提高共同決策參與度和決策效率，可采用合同控制、股權(quán)相互質(zhì)押、共同所有、關(guān)系規(guī)范、身份認同、信任和長期承諾等方法，激發(fā)成員參與企業(yè)間合作主動性、強化參與意愿、激發(fā)企業(yè)合作的責任心，促使董事會和監(jiān)事會在戰(zhàn)略決策時站在整個價值鏈或者價值網(wǎng)絡(luò)的角度確定目標，協(xié)同一致。

　　(二)開展跨企業(yè)價值流程再造，集成過程管控機制

　　企業(yè)間聯(lián)盟合作，形成與外部產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的緊密連接，處于價值鏈高度開放狀態(tài)，合作各方以產(chǎn)業(yè)整體價值創(chuàng)造為目標，在原有的價值體系充分分解基礎(chǔ)上，對價值流程進行價值單元重新整合和業(yè)務(wù)流程再造，進而推動整個價值鏈的高階發(fā)展。

　　跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，以滿足消費者需求為出發(fā)點，依托與合作伙伴充分溝通和信息共享，進行價值單元的析出、協(xié)同與整合，既通過核心業(yè)務(wù)的識別和跨企業(yè)協(xié)同關(guān)系的構(gòu)建形成外部協(xié)同機制，通過統(tǒng)一資源獲取和資源分配機制形成價值鏈的整合能力，企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程相互聯(lián)結(jié),交織成相互依賴的網(wǎng)絡(luò)[6]。

　　具體而言,經(jīng)營作業(yè)流程跨越組織邊界,延伸到它的供應(yīng)商、顧客、管理機構(gòu)、聯(lián)盟伙伴等,當處于網(wǎng)絡(luò)中的某一企業(yè)捕捉到市場機會時,會迅速通過網(wǎng)絡(luò)尋找到適合的合作伙伴,形成企業(yè)合作或聯(lián)盟[7]，通過滿足用戶多樣化需求、提高服務(wù)水平等方式提高用戶效用，并以此實現(xiàn)企業(yè)價值獲取。

　　在集成過程控制中，為確保戰(zhàn)略實施，抑制機會主義行為，可采用內(nèi)部和外部兩類協(xié)同整合機制。內(nèi)部協(xié)同機制，一方面通過收購、聯(lián)合以及關(guān)停并轉(zhuǎn)，強化和擴展核心戰(zhàn)略資源，另一方面，通過約束性利益分配機制，明確劃分職責邊界，進行利益沖突協(xié)調(diào)和獎懲，目標是強化主業(yè)，培育和增強企業(yè)核心技術(shù)創(chuàng)新能力。外部協(xié)同機制包括合作伙伴選擇、群體合作、金融服務(wù)融合、中介溝通等。跨企業(yè)目標體系設(shè)立和跨企業(yè)流程再造過程。

　　(三)開辟監(jiān)事信息渠道，集成跨企業(yè)管理內(nèi)部報告

　　為更好地監(jiān)督董事會和管理層的經(jīng)營狀況和經(jīng)營效率，股東和監(jiān)事會需要擁有更為完整的信息渠道，而不單從董事會和管理層得到信息。各企業(yè)可主動向合作企業(yè)股東適時地送達有關(guān)公司經(jīng)營管理方面的管理內(nèi)部報告，股東也可以通過與高層管理者對接，獲得戰(zhàn)略實施和控制、協(xié)調(diào)、財務(wù)監(jiān)控等制度，董事會制定的目標分解和績效激勵等方案，根據(jù)戰(zhàn)略目標組織的營運過程和活動等一手信息，并以此判斷董事會和管理層是否遵循價值鏈整體目標，是否在共同利益基礎(chǔ)上做決策。同時也可以建立基層和股東的直接反饋渠道，有利于減少股東和代理人之間的信息不對稱，更好地履行股東和監(jiān)事會的監(jiān)控職能，提高監(jiān)控效率。

　　為了構(gòu)建股東和監(jiān)事會單獨的信息渠道，可以將審計委員會調(diào)整為公司監(jiān)事會下進行管理，擴寬監(jiān)事會的信息渠道，提高對合作伙伴報告管理信息的頻率和質(zhì)量。從職能上而言，審計委員會和監(jiān)事會有重疊，存在結(jié)構(gòu)調(diào)整的可能。我國公司法中規(guī)定，監(jiān)事會是為了防止董事會、經(jīng)理濫用職權(quán)，損害公司和股東利益，代表股東行使監(jiān)督職能的專門監(jiān)督機關(guān)，財務(wù)監(jiān)督是主要職責之一[8]。

　　審計委員會負責對內(nèi)部會計控制,財務(wù)報表和公司其他財務(wù)事項實施監(jiān)督[9]，在識別公司管理因素帶來的財務(wù)風險、公司面臨的競爭風險等起到較大的監(jiān)督作用，與監(jiān)事會職能存在重疊，且有嚴謹?shù)募毣�操作�?guī)章，可作為監(jiān)事會的常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)。將審計委員會調(diào)整到監(jiān)事會下，既能保證內(nèi)部審計的獨立性，提升管理報告信息含量，又能擴大監(jiān)事會的監(jiān)控能力和范圍。更加專業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控能力是跨企業(yè)合作間相互信任的保障，對維持企業(yè)間合作穩(wěn)定關(guān)系具有重要意義。

　　(四)合理分配價值增值，均衡企業(yè)間貢獻和收益各組織進行組織間合作的最終目的就是能夠獲得更多的利潤，只有將整個網(wǎng)絡(luò)的成本改善帶來的利潤在所有參與者間進行公平地分配，各組織才更有動力進行組織間合作，才可能改善組織間關(guān)系，提高組織間有關(guān)作業(yè)的效率。為了防止搭便車的行為，盡可能匹配組織的收益與貢獻，各參與方有必要對組織間合作的實施成本與績效、合作各方的貢獻進行衡量并分配。

　　一般而言，合作成果的體現(xiàn)有直接的財務(wù)數(shù)據(jù)，也有非直接的非財務(wù)情況，如創(chuàng)新成果、重點新產(chǎn)品、發(fā)明和專利、技術(shù)標準、聲譽和品牌等，且可能分散在多個組織中，從而也應(yīng)采用多樣化的分配方式來平衡各組織的利益，使得合作關(guān)系能夠保持下去。這些分配方式既可以是正式的、直接的方式，也可以是間接的、非正式的[10]。通常而言利益分配的幾種方式有價格補償、合同、訂單調(diào)整和專項補償?shù)�。所以，合作企業(yè)可以建立一套綜合的指標體系對價值鏈的整體價值增值進行績效評價，有效辨別出合作各方的貢獻，在此基礎(chǔ)上進行利益分配，減少個體與整體戰(zhàn)略目標不協(xié)調(diào)的自利行為，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化與產(chǎn)業(yè)鏈價值最優(yōu)化的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

　　四、基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的跨企業(yè)治理控制集成保障機制

　　(一)借助共享價值理念，樹立跨企業(yè)共生文化保障

　　在信息技術(shù)的迅猛發(fā)展下，單純依靠企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作已難以實現(xiàn)企業(yè)價值增值，企業(yè)間對抗性競爭變得不合時宜，取而代之的將是合作競爭觀。這對產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)生了深刻變化，最為突出的改變是將涉及價值創(chuàng)造的各利益相關(guān)主體理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕韮r值。共享價值理念暗示著價值創(chuàng)造的多元主體，價值主體的多維價值偏好，價值來源的多主體優(yōu)勢的協(xié)同效應(yīng)和耦合效應(yīng)，以及多維價值分配。共享價值理念還需要被各合作企業(yè)轉(zhuǎn)化為組織文化。文化的聚合、凝聚功能，使合作各方在同一類型或同一模式的文化環(huán)境中得以教化和培養(yǎng),從而以相同的思維方式、價值觀念、社會習俗、行為方式而形成一種向心力,在基于價值鏈的合作經(jīng)營活動中起到主導作用[11]。

　　共享價值理念的內(nèi)化既要求股東和高層管理者的高度關(guān)注，改進傳統(tǒng)企業(yè)文化，也需要員工認識合作的重要性，使共享共生理念融入企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策及各項活動之中,并將為價值鏈整體利益奮斗成為員工的價值準則和自覺行為。共享共生文化是目前跨企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，也是決定整個合作有效運行的關(guān)鍵要素。共享共生文化的建設(shè)可以從物質(zhì)文化、制度文化、心理文化三個層次進行整合,通過教育培訓和人才儲備等方式使共享價值理念真正成為合作企業(yè)協(xié)同管理的精髓[12]。

　　(二)提供分級信息共享，構(gòu)建跨企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)保障信息

　　共享和開放合作的大力推進情形下組織合作的發(fā)展。石光等[13]研究發(fā)現(xiàn)組織間合作中，關(guān)系資本的建立依賴于企業(yè)與合作伙伴間信息交流的充分有效，隨著私有信息跨越了組織的邊界，信息在組織間公開、共享，已經(jīng)成為組織間合作管控的重要核心內(nèi)容。企業(yè)間如有信息傳遞障礙則易負向影響交易的效率和效果。張佳和袁艷平[14]認為共享成為組織間合作順利進行以及獲得市場地位的基礎(chǔ)與保證。企業(yè)間信息共享的傳遞方式，可以是共享數(shù)據(jù)庫、自建信息平臺和第三方數(shù)據(jù)平臺等多種方式。

　　企業(yè)間信息共享的內(nèi)容主要有，產(chǎn)品品種、價格以及市場需求、庫存、生產(chǎn)、運輸?shù)葮I(yè)務(wù)信息共享，以及戰(zhàn)略實施及控制調(diào)整、產(chǎn)品成本、資金流、研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)能力、市場等管理層信息共享，業(yè)務(wù)信息共享有助于降低交易費用和執(zhí)行成本，提高組織間合作效率，管理層信息共享有助于激發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新， 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期[15]，降低生產(chǎn)制造成本等，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　但是這些信息涉及組織的競爭優(yōu)勢，具有較高的保密性，如果泄露會對組織的生存和發(fā)展產(chǎn)生威脅，跨企業(yè)的經(jīng)營合作伙伴間可以根據(jù)作業(yè)需求和合作的緊密程度分級共享生產(chǎn)經(jīng)營和管理決策信息，既保證合作順暢，又確保企業(yè)核心競爭優(yōu)勢不外泄。

　　(三)優(yōu)化營商環(huán)境，推動價值鏈整合的政策落實寬松的產(chǎn)業(yè)融合政策，完善的創(chuàng)新激勵政策，以及健全知識產(chǎn)權(quán)制度是優(yōu)化營商環(huán)境的關(guān)鍵。寬松的產(chǎn)業(yè)融合政策能夠提供良好的經(jīng)濟環(huán)境與市場環(huán)境，極大地增強企業(yè)跨主體流動性，激勵不同主體完成價值共創(chuàng)活動。完善的創(chuàng)新激勵政策是打造價值鏈核心能力的重要途徑，企業(yè)間合作產(chǎn)生新的商業(yè)模式、合作機制、核心技術(shù)和創(chuàng)新性成果是基于價值導向的重要產(chǎn)出，是決定企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。

　　健全的知識產(chǎn)權(quán)制度，能遏制知識竊取行為、知識泄露及其他投機行為的發(fā)生，最大程度地強化企業(yè)及相關(guān)主體參與價值鏈整合的意愿與動力。因此，政府應(yīng)采取適當?shù)臏p稅政策、降低市場準入門檻，減少產(chǎn)業(yè)間協(xié)同、合作壁壘，培養(yǎng)與引進高技術(shù)人才，制定激勵企業(yè)創(chuàng)新及創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化的政策，優(yōu)化和完善企業(yè)間新合作業(yè)態(tài)、商業(yè)模式的法律法規(guī)，并制定相應(yīng)的獎懲機制等，以提高基于價值鏈的市場活力與整合效率。

　　五、結(jié)論

　　公司治理和管理體現(xiàn)了時代發(fā)展的特征，它來自實踐，通過總結(jié)提煉，預示著時代發(fā)展的新特征。當前，以新一代信息技術(shù)為代表的生產(chǎn)力變革推動生產(chǎn)關(guān)系的根本變化，信息傳輸技術(shù)的進步、范圍的擴大，讓社會分工更加靈活。組織要生存發(fā)展，不僅可以依靠內(nèi)部資源的優(yōu)化和利用，更重要的是依靠組織的外部環(huán)境，整合外部資源，與其他組織進行合作、協(xié)調(diào)整合，不斷錘煉其核心競爭力。

　　但是跨企業(yè)合作和聯(lián)盟的部分作業(yè)發(fā)生在其他企業(yè)，主導企業(yè)失去了對該作業(yè)流程的直接控制，由此組織內(nèi)外部資源的整合及其效率的需求催生了對產(chǎn)業(yè)鏈自主控制能力的需要。為滿足這一需求，參與合作和聯(lián)盟的各企業(yè)需以價值增長為核心，以提升綜合實力為目的，精益調(diào)配、統(tǒng)籌推進“補短板”和“鍛長板”，搭建跨企業(yè)治理管控框架，管控產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。

　　這一框架設(shè)計決策制度規(guī)范，將企業(yè)個體的與整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的目標相統(tǒng)一，有效的整合不同企業(yè)價值觀念;從合作和聯(lián)盟整體的價值增值出發(fā)，站在產(chǎn)業(yè)價值鏈角度再造和優(yōu)化增值作業(yè)和業(yè)務(wù)流程，更高層次的配置資源;為監(jiān)事開辟新的信息渠道，分級共享私有信息，提高主導企業(yè)監(jiān)控效率，降低交易成本;合理測量各方在產(chǎn)業(yè)鏈整體價值增值和知識創(chuàng)新效率提升中的貢獻，均衡收益，共享價值。通過集成跨企業(yè)治理管控，為企業(yè)提供一套成本低、效率高的，高層次資源配置管控方案。這不僅利于股東和管理層站在價值鏈整體角度對公司經(jīng)營情況做出有效控制，對未來發(fā)展做出合理預期，更加有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級、提高經(jīng)濟體系的均衡性和抗風險能力。

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　　作者：荊龍姣

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