交通集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建探究

　　【摘要】財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是當(dāng)前交通集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要手段，可以推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升管理會(huì)計(jì)水平。文章以山西交通控股集團(tuán)為例，從企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)管理需求出發(fā)，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的思路和方法等進(jìn)行研究，分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在降低成本與提升效率、集中化與標(biāo)準(zhǔn)化管理、資金集中管控與融資統(tǒng)一管理、預(yù)算管理與財(cái)務(wù)預(yù)警、業(yè)財(cái)融合與管理決策方面的初步成效，總結(jié)了特色與不足，并對(duì)同類企業(yè)提出了緊抓自身特點(diǎn)、突出業(yè)財(cái)溝通、圍繞決策需求、服務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行、控制運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的建議，以期為交通集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供一些思路。

　　【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;交通集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

　　一、引言

　　2019年，中共中央、國務(wù)院和交通運(yùn)輸部相繼印發(fā)了《交通強(qiáng)國建設(shè)綱要》和《數(shù)字交通發(fā)展規(guī)劃綱要》，明確要推進(jìn)交通強(qiáng)國建設(shè)，大力發(fā)展智慧交通。隨著全國范圍內(nèi)國企改革的深入推進(jìn)，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整和專業(yè)化重組，承擔(dān)著交通行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈功能的大型綜合交通集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)。

　　山西交通控股集團(tuán)有限公司(簡稱山西交控集團(tuán))正是在這一大背景下，作為山西省深化國資國企改革、進(jìn)行專業(yè)化重組的典型而組建的。山西交控集團(tuán)成立伊始，就將“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”作為重大戰(zhàn)略目標(biāo)之一，交通產(chǎn)業(yè)信息化、數(shù)字化成為重中之重。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為當(dāng)前山西交控集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要手段，是在充分理解集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，緊緊圍繞集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀與財(cái)務(wù)管理需求而實(shí)施的重大決策部署，充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管控應(yīng)由集團(tuán)整體戰(zhàn)略引領(lǐng)的思路。

　　二、交通集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的背景

　　(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展概述

　　財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將大量分散的、重復(fù)性高的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從集團(tuán)企業(yè)成員單位抽離出來進(jìn)行資源整合，以信息技術(shù)為依托實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，并集中交由共享中心統(tǒng)一完成財(cái)務(wù)處理[1]。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槌蓡T單位提供會(huì)計(jì)處理和信息服務(wù)。當(dāng)前，中國正在積極推進(jìn)國有企業(yè)的信息化改革，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為大型集團(tuán)公司重要的財(cái)務(wù)創(chuàng)新模式，越來越多的企業(yè)借助構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心積極進(jìn)行自身的管理改革，如以中興、南方電網(wǎng)、中建集團(tuán)為代表的國有企業(yè)已于2013年前建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理較高水平的運(yùn)營，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　根據(jù)對(duì)我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心改革企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以使企業(yè)獲得三大優(yōu)勢：一是企業(yè)運(yùn)營成本顯著降低，可以大幅度減少財(cái)務(wù)人員的工作量，節(jié)省人工成本;二是企業(yè)經(jīng)營效率顯著提高，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各方面的資源，提高整體效率;三是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管控進(jìn)一步加強(qiáng)，借助財(cái)務(wù)共享模式可以規(guī)范、高效地完成多方面的對(duì)接任務(wù)，完成集團(tuán)對(duì)各分子公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展、企業(yè)重組方興未艾的背景下，集團(tuán)型企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性越來越強(qiáng)，且隨著技術(shù)的進(jìn)步以及經(jīng)驗(yàn)的積累，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推廣更具有了可行性。不過，集團(tuán)型企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，仍需要牢牢結(jié)合自身的業(yè)態(tài)和盈利模式等特點(diǎn)。

　　(二)交通集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建背景

　　我國正處于深化改革、調(diào)整結(jié)構(gòu)的重要時(shí)期，中國經(jīng)濟(jì)正在從依賴出口的制造業(yè)和國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)轉(zhuǎn)向依賴消費(fèi)和創(chuàng)新增長，以增長適度、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、社會(huì)和諧、質(zhì)量提升為主要特征的經(jīng)濟(jì)新時(shí)代正在構(gòu)建。從大環(huán)境看，隨著科技的飛速發(fā)展，我國交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)的運(yùn)距不斷延長，極大地促進(jìn)了交通運(yùn)輸效能的提高，以滿足各方不斷提出的新的交通運(yùn)輸需求。根據(jù)《交通強(qiáng)國建設(shè)綱要》中的規(guī)劃目標(biāo)，到本世紀(jì)中葉全面建成世界前列的交通強(qiáng)國，智能化與綠色化水平位居世界前列。山西作為中部重要省份，交通運(yùn)輸具有明顯優(yōu)勢。統(tǒng)計(jì)顯示，近年來山西以交通運(yùn)輸為主要經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，呈現(xiàn)出逐年增長趨勢，而大型交通企業(yè)集團(tuán)是山西省交通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主力軍。

　　在交通集團(tuán)企業(yè)發(fā)展壯大過程中，現(xiàn)行財(cái)務(wù)管控體系暴露出財(cái)務(wù)管控模式不合理、管控手段人為化、財(cái)務(wù)信息分散化、處理效率落后化、財(cái)務(wù)預(yù)警滯后化等不足和問題，難以適應(yīng)當(dāng)前交通集團(tuán)企業(yè)規(guī)模龐大、管理半徑較長、業(yè)務(wù)方式多元復(fù)雜等局面，難以滿足推進(jìn)交通強(qiáng)國建設(shè)、實(shí)現(xiàn)交通企業(yè)向數(shù)字化及智能化轉(zhuǎn)型的要求。要解決當(dāng)前交通集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控存在的問題，應(yīng)擺脫傳統(tǒng)管理模式的約束，促使財(cái)務(wù)管理主動(dòng)去適應(yīng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促使財(cái)務(wù)管控與企業(yè)信息化發(fā)展戰(zhàn)略深度融合[2]。

　　國資委、財(cái)政部均下發(fā)文件明確要求大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)探索開展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)前云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、互聯(lián)網(wǎng)、電子發(fā)票、會(huì)計(jì)電子檔案等新技術(shù)的應(yīng)用，結(jié)合交通行業(yè)“智慧交通信息化管理”模式的變革與創(chuàng)新，進(jìn)一步加速了交通企業(yè)財(cái)務(wù)共享的發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　三、山西交控集團(tuán)經(jīng)營管理現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理需求

　　(一)山西交控集團(tuán)經(jīng)營管理現(xiàn)狀

　　山西交控集團(tuán)是為推動(dòng)全省交通企業(yè)及高速公路資產(chǎn)整合重組與制度創(chuàng)新，經(jīng)山西省人民政府批準(zhǔn)，將省交通運(yùn)輸廳和省國資委管理(持有)的交通企業(yè)國有資產(chǎn)(股權(quán))作價(jià)出資，采取整體打包、無償劃轉(zhuǎn)、股權(quán)重組等方式于2017年11月成立的，公司性質(zhì)為國有獨(dú)資公司。

　　集團(tuán)公司注冊(cè)資本500億元，資產(chǎn)總額逾5000億元，在山西省屬企業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模位居第二，管理運(yùn)營高速公路5000余公里，擁有16個(gè)高速公路分公司和路橋、交投、交科、高速等13個(gè)子公司以及山西路橋(證券代碼000755)1家上市公司。集團(tuán)承擔(dān)山西省內(nèi)交通運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施的投融資、建設(shè)和運(yùn)營管理，提供交通基礎(chǔ)設(shè)施公共服務(wù)，負(fù)責(zé)通過投資控股、產(chǎn)業(yè)培育、資本運(yùn)作等方式，推動(dòng)交通運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　集團(tuán)公司成立以來，確立了“以路為基、產(chǎn)融結(jié)合、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、多元發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造國內(nèi)一流的科技型、實(shí)力型、智能型現(xiàn)代化交通企業(yè)。為了有效地支撐集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，信息化成為行之有效的重要工具。信息化建設(shè)工作主要包括建設(shè)集團(tuán)信息化基礎(chǔ)體系、提升業(yè)務(wù)管理信息化覆蓋度、建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)外部協(xié)同信息化應(yīng)用、加快信息化新技術(shù)融合應(yīng)用四個(gè)方面，以實(shí)現(xiàn)利用信息化提升集團(tuán)管理能力和工作效率、提升服務(wù)水平、提升市場競爭能力以及提高項(xiàng)目管理全過程科學(xué)化水平等目的。

　　(二)山西交控集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需求

　　1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)及模式基于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，山西交控集團(tuán)制定了建立全方位的財(cái)務(wù)管控體系、建立集中式的財(cái)務(wù)決策機(jī)制、建立多元化的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施、建立科學(xué)化的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。集團(tuán)采取相對(duì)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式。母公司是集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財(cái)務(wù)資源分配中心、財(cái)務(wù)信息管理中心、財(cái)務(wù)核算集中中心、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)監(jiān)控中心，重大財(cái)務(wù)決策由母公司制定和部署，各級(jí)分子公司主要是執(zhí)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策，二級(jí)公司為利潤中心，三級(jí)公司為成本中心，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置，防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理效率。

　　2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需求

　　山西交控集團(tuán)是山西省新一輪深化國資國企改革行動(dòng)中新組建的企業(yè)，組建時(shí)各下屬分子公司的財(cái)務(wù)管理模式和會(huì)計(jì)核算水平參差不齊。其中二級(jí)子公司中路橋、交投、高速原隸屬山西省國資委監(jiān)管，是在山西交控集團(tuán)成立時(shí)直接劃轉(zhuǎn)過來的，還在運(yùn)行原體系下的財(cái)務(wù)管理模式和會(huì)計(jì)處理方法，而16個(gè)高速公路分公司以及交科、物流、養(yǎng)護(hù)、實(shí)業(yè)、監(jiān)理公司等均是山西交控集團(tuán)成立后新組建的，還有從省交通運(yùn)輸廳劃轉(zhuǎn)而來在原事業(yè)單位基礎(chǔ)上改制形成的。

　　綜上財(cái)務(wù)管理方式及財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍面臨著適應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、熟悉企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的過程，財(cái)務(wù)管理水平需要進(jìn)一步地提高。另外，由于歷史原因，造成集團(tuán)大量分子公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)性及機(jī)構(gòu)的相對(duì)重疊設(shè)置，如16個(gè)高速公路分公司、交投公司、高速公司均為高速公路管理運(yùn)營公司，存在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重合和協(xié)同較難的情況。全集團(tuán)擁有財(cái)務(wù)人員上千人，一定程度上存在人員冗余、管理成本較高的問題。

　　總的來說，集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化程度不夠，會(huì)計(jì)處理效率及質(zhì)量有待進(jìn)一步提高，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員還未能進(jìn)行有效整合和優(yōu)化，與前述提出的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)有一定的距離。集團(tuán)迫切需要一套能實(shí)現(xiàn)集中管控的新型財(cái)務(wù)管理模式來解決這些問題，滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的要求。顯然，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就成為最好的辦法。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式能夠釋放更多的財(cái)務(wù)人力資 源向更高端的財(cái)務(wù)管理方向發(fā)展，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及各種指標(biāo)的采集、歸納和集中處理，為財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，從而滿足集團(tuán)推動(dòng)管理會(huì)計(jì)、逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。

　　四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的思路與方法

　　(一)構(gòu)建目標(biāo)

　　通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理全集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息歸集、會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算控制等共性工作，集團(tuán)所屬各成員單位利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的基礎(chǔ)信息行使財(cái)務(wù)管理職能，達(dá)到財(cái)務(wù)管理與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作相分離的目標(biāo);實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的“集中報(bào)賬、集中核算、集中收支”等一體化功能，形成標(biāo)準(zhǔn)化與流程化管理，提高效率、降低成本;實(shí)現(xiàn)資金集中管控，加強(qiáng)預(yù)算管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu);實(shí)現(xiàn)全方位績效考核，推進(jìn)建立業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理體系;實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能從會(huì)計(jì)核算逐步向價(jià)值提升與決策支持轉(zhuǎn)型。

　　(二)構(gòu)建原則

　　第一，會(huì)計(jì)責(zé)任不變?cè)瓌t。集團(tuán)債權(quán)、債務(wù)的權(quán)責(zé)主體不變，成員單位會(huì)計(jì)責(zé)任主體不變。第二，核算與管理分離原則。集團(tuán)所有會(huì)計(jì)核算均由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理和完成，各成員單位由具體核算單位改為核算支持單位，增設(shè)初審崗位和核算支持崗位。第三，標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)據(jù)集中原則。集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)全部標(biāo)準(zhǔn)化并且業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均進(jìn)行集中處理。第四，循序漸進(jìn)原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式的變革，為減輕對(duì)原有機(jī)制的沖擊，須分階段進(jìn)行，試點(diǎn)先行，穩(wěn)步推進(jìn)，全面實(shí)施。

　　(三)基礎(chǔ)保障

　　1.工作組織基礎(chǔ)保障山西交控集團(tuán)雖然為新組建時(shí)間不長的企業(yè)，但省國資委劃轉(zhuǎn)過來的企業(yè)和省交通廳改制后劃轉(zhuǎn)過來的企業(yè)均長期屬于交通行業(yè)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)人員彼此較為熟悉，集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)和分管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)也非常支持財(cái)務(wù)創(chuàng)新建設(shè)與發(fā)展。作為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作組織基礎(chǔ)保障，集團(tuán)成立了由總會(huì)計(jì)師具體負(fù)責(zé)、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及各成員單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加的領(lǐng)導(dǎo)組，負(fù)責(zé)整體工作的組織領(lǐng)導(dǎo)和重大問題的協(xié)調(diào)解決;領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)多個(gè)分工明確的工作小組，負(fù)責(zé)具體的實(shí)施工作。

　　2.信息系統(tǒng)基礎(chǔ)保障

　　山西交控集團(tuán)從組建初始就在全集團(tuán)部署采用浪潮ERP企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算信息化。經(jīng)過近幾年會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的實(shí)踐應(yīng)用，沒有出現(xiàn)任何問題，獲得了較好的使用體驗(yàn)，完全可以作為集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)保障。

　　(四)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)搭建了集團(tuán)總部、二級(jí)或三級(jí)分子公司、四級(jí)項(xiàng)目部(包括路段、場站、施工中心)不超過四級(jí)的扁平化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)。集團(tuán)公司、各級(jí)分子公司和各項(xiàng)目部的資金管理、會(huì)計(jì)核算職能轉(zhuǎn)移到共享中心，集團(tuán)財(cái)務(wù)部承擔(dān)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、稅務(wù)管理等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策職能，各成員單位保留權(quán)限范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理及核算支持工作。

　　(五)應(yīng)用模塊與架構(gòu)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)應(yīng)用模塊主要包括運(yùn)營支撐平臺(tái)、網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)、業(yè)務(wù)操作平臺(tái)、運(yùn)營管理平臺(tái)、資金管理平臺(tái)等。這些平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)核算等系統(tǒng)的集成。

　　五、山西交控集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初步成效、特色與不足

　　(一)初步成效

　　1.降低成本與提升效率財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，集團(tuán)會(huì)計(jì)核算均由共享中心統(tǒng)一處理和完成。由于網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)與浪潮ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單據(jù)信息自動(dòng)生成網(wǎng)上標(biāo)準(zhǔn)的、格式規(guī)范的報(bào)賬單，優(yōu)化了工作流程，明顯降低了運(yùn)營成本。如報(bào)銷過程實(shí)行費(fèi)用預(yù)算自動(dòng)化控制，報(bào)銷單據(jù)由報(bào)銷人一次錄入，錄入過程中系統(tǒng)可以自動(dòng)顯示預(yù)算執(zhí)行情況提醒相關(guān)人員，財(cái)務(wù)人員無須再多次人工采集大量核算數(shù)據(jù)、核查審批規(guī)程，這樣大大降低了工作強(qiáng)度，節(jié)約了時(shí)間與人工成本。經(jīng)統(tǒng)計(jì)集團(tuán)費(fèi)用平均報(bào)銷時(shí)效由實(shí)施財(cái)務(wù)共享前的24—48小時(shí)降低到實(shí)施后的4—8小時(shí)，基本實(shí)現(xiàn)當(dāng)天處理完畢。

　　財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的平臺(tái)系統(tǒng)避免了人為因素的影響，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算集中、會(huì)計(jì)處理自動(dòng)高效，為集團(tuán)成員單位統(tǒng)一進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理提供了強(qiáng)有力的支撐及技術(shù)保障，極大地提升了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)工作效率。以合并財(cái)務(wù)報(bào)表為例，集團(tuán)公司每月需要向省國資委、省國資運(yùn)營公司報(bào)送合并財(cái)務(wù)報(bào)表，合并范圍涉及37戶二級(jí)單位、117戶三級(jí)單位、52戶四級(jí)單位共計(jì)206戶。實(shí)施財(cái)務(wù)共享前，原模式下需要各單位層層上報(bào)、層層合并調(diào)整，合并報(bào)表時(shí)間至少需要5至7天;實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，共享中心直接采集數(shù)據(jù)合并報(bào)表，時(shí)間縮短到兩天，留下了足夠的時(shí)間進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和決策研判，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參加省國資委、省國資運(yùn)營公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議提供了有力的支持。

　　2.集中化與標(biāo)準(zhǔn)化管理集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的組織變革實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算人員的物理集中，而集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的信息化建設(shè)又實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的信息化集中，將全集團(tuán)分散在分子公司、項(xiàng)目部等各個(gè)區(qū)域運(yùn)營單元中的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化處理，使業(yè)務(wù)脈絡(luò)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的視角下清晰可見，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，推動(dòng)了財(cái)務(wù)制度的強(qiáng)力執(zhí)行。

　　同時(shí)，借助共享中心的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化工具手段，可以將財(cái)務(wù)工作人員關(guān)鍵績效考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以任務(wù)驅(qū)動(dòng)為原則，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，形成面向集團(tuán)全體財(cái)務(wù)工作人員的全方位績效考核，提升了員工績效水平，實(shí)現(xiàn)了共享中心規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率運(yùn)營。

　　六、總結(jié)

　　通過山西交控集團(tuán)的案例可知，對(duì)于交通類集團(tuán)企業(yè)而言，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，需要關(guān)注以下方面：

　　第一，緊抓自身特點(diǎn)，避免生搬硬套。針對(duì)交通集團(tuán)企業(yè)旗下分子公司眾多、規(guī)模龐大、同質(zhì)性強(qiáng)、財(cái)務(wù)管理較為分散等特點(diǎn)，同類企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)時(shí)一定要緊抓自身特點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估和縝密思考，避免生搬硬套，如在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享組織變革建設(shè)時(shí)，應(yīng)與企業(yè)管理機(jī)構(gòu)整合的實(shí)際情況和調(diào)整計(jì)劃結(jié)合起來，不可強(qiáng)推。山西交控集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中正逢省國資運(yùn)營公司在全省省屬企業(yè)開展機(jī)構(gòu)和人員的“六定”工作，這就要求財(cái)務(wù)共享組織機(jī)構(gòu)搭建工作要和“六定”緊密結(jié)合，在全盤化的定編定制等工作中完成財(cái)務(wù)共享的特殊要求。

　　第二，突出業(yè)財(cái)溝通，加強(qiáng)整體意識(shí)。由于財(cái)務(wù)共享模式追求流程的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，需要財(cái)務(wù)人員對(duì)具體業(yè)務(wù)的熟悉程度較高，而一般情況下每名財(cái)務(wù)人員只需聚焦于某一個(gè)或某幾個(gè)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，缺乏企業(yè)整體管理意識(shí)，這就要求在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享流程再造時(shí)，應(yīng)組織相關(guān)財(cái)務(wù)人員深入生產(chǎn)經(jīng)營一線進(jìn)行調(diào)研和訪談，采取穿行測試等方法，親身參與到流程的梳理與整合過程中，以加強(qiáng)整體意識(shí)，為之后在共享中心集中進(jìn)行業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理奠定基礎(chǔ)。

　　第三，圍繞決策需求，服務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行。由于國內(nèi)同類交通大型企業(yè)以國有企業(yè)居多，2021年是國家大力推行國企改革三年行動(dòng)的第二年，企業(yè)管理層需要“可視化、精準(zhǔn)化、成品化”的數(shù)據(jù)及信息作為深化改革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、并購重組等工作的決策依據(jù)，財(cái)務(wù)共享建設(shè)應(yīng)緊緊圍繞決策需求，以決策有用為出發(fā)點(diǎn)，服務(wù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略執(zhí)行。財(cái)務(wù)共享在進(jìn)行應(yīng)用模塊及框架設(shè)計(jì)時(shí)，要突出資產(chǎn)板塊及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析管理、投資及融資管理、全面預(yù)算管理、薪酬考核管理、稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃管理等財(cái)務(wù)分析管理功能，打造高效迅捷的財(cái)務(wù)共享工作機(jī)制，為集團(tuán)改革決策及戰(zhàn)略執(zhí)行提供有價(jià)值的分析和必要的預(yù)警建議。

　　第四，夯實(shí)基礎(chǔ)管理，控制運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享管理模式將對(duì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的習(xí)慣做法和傳統(tǒng)流程造成較大改變，尤其是業(yè)務(wù)檔案集中電子化管理后增加了海量單據(jù)的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，需要持續(xù)地完善基礎(chǔ)管理才能提高業(yè)務(wù)的操作效率。因此，不斷夯實(shí)基礎(chǔ)管理是財(cái)務(wù)共享穩(wěn)定運(yùn)行的前提和保障，也是提高共享工作質(zhì)量、提升精細(xì)化管理水平的良好舉措。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享模式不是毫無瑕疵的工具，還存在很多缺陷、問題和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，應(yīng)就財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果進(jìn)行跟蹤分析，設(shè)置科學(xué)的績效指標(biāo)體系進(jìn)行持續(xù)評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)不足，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，才能較好地控制運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

　　財(cái)務(wù)論文范例： 事業(yè)單位財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)收入類科目存在的問題及優(yōu)化

　　總之，在當(dāng)前“雙循環(huán)”背景下，加快建成國內(nèi)一流、具有國際競爭力的科技型、智能型、現(xiàn)代化交通企業(yè)集團(tuán)是山西交控集團(tuán)的歷史使命。站在這一廣闊的視角來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建必須滿足集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，其建設(shè)過程是動(dòng)態(tài)、上升的，是一個(gè)不斷完善、優(yōu)化、發(fā)展的過程。以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)，利用“大智移云物區(qū)”等智能技術(shù)全面建設(shè)“智能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”[5]，打造覆蓋集團(tuán)財(cái)務(wù)管理全過程、財(cái)務(wù)工作各領(lǐng)域的“數(shù)據(jù)共享、廣泛互聯(lián)、深度融合、智能分析、安全可靠和機(jī)制完善”的智慧財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)山西交控集團(tuán)多組織、多項(xiàng)目、跨區(qū)域、全業(yè)務(wù)、全環(huán)節(jié)、全流程的財(cái)務(wù)管理，徹底提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策能力，全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，為集團(tuán)提供全方位財(cái)務(wù)支持，將是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

　　【主要參考文獻(xiàn)】

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　　[2]林楠.新常態(tài)下交通運(yùn)輸投資企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的探討[J].交通財(cái)會(huì)，2017(2)：61-67.

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　　作者：孫建秀

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