本文摘要：本篇文章是由《 工程與建設 》發(fā)表的一篇建筑論文，雜志是經國家新聞出版總署批準、面向國內外公開發(fā)行的我國唯一面向工程建設全過程的專業(yè)技術雜志(雙月刊),它由世界500強企業(yè)中國冶金科工集團的全資子公司---中冶長天國際工程有限責任公司主辦,自1963年創(chuàng)
本篇文章是由《工程與建設》發(fā)表的一篇建筑論文，雜志是經國家新聞出版總署批準、面向國內外公開發(fā)行的我國唯一面向工程建設全過程的專業(yè)技術雜志(雙月刊),它由世界500強企業(yè)中國冶金科工集團的全資子公司---中冶長天國際工程有限責任公司主辦,自1963年創(chuàng)刊以來已辦刊40多年，[2] 是一份歷史悠久的工程建設類專業(yè)技術雜志。
論文摘要：業(yè)主是建筑市場的主體，作為工程項目的投資方，應對建設工程項目的組織實施全理，為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統的、有效的計劃、組織、控制與動。“協調管理”就是建設項目管理安全管理、進度管理、質量管理、投資管理、監(jiān)、設計管理等其中的一項重要內容。本文將以某辦公樓具體協調管理實踐就此問題作論述。
論文關鍵詞：項目管理;業(yè)主;建筑工程;協調管理
一、引言
業(yè)主方工程項目協調管理的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資與信息交換協調可以統稱為技術協調。從業(yè)主方工程管理的角度出發(fā)，建設項目管理術協調的重點，主要是技術信息協調。
二、夯實技術協調管理
業(yè)主方的技術協調應從項目管理的組織結構、制約機制、協調程序等方面來采取以下措施：
(一)建立科學的項目管理內、外部結構項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其分結構決定了技術協調工作的性質和工作量。一方面，我方方項目在必須分包時應適免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮我方自調能力。
(二)建立嚴密的協調管理程序管理的實踐經驗無疑是做好技術協調的良好條件，但是熟的技術及信息協調應更多地依靠科學、嚴密、規(guī)范的協調程序，對每個環(huán)節(jié)進行多多參數的客觀分析與控制。
(三)質量控制上做到“嚴進嚴出”，每周定期聯合項目管理單位和監(jiān)理單位進行質量巡檢召開質量例會，“賞罰分明”。本工程曾經在監(jiān)理單位檢查后，兩次復查出少負彎矩筋加密區(qū)沒加密的嚴重的鋼筋漏少的情況。此類問題均屬于威脅結構安全的大問題，中必須慎之又慎。
(四)提高設計圖紙的質量，減少因技術錯誤帶來的協調問題。設計圖紙的好壞直接關系到量的優(yōu)劣。圖紙會簽又關系到各專業(yè)的協調，設計人員對自己設計的部分，一般都較和完整，但與其他人的工作就不一定能夠一致。這就需要在圖紙會審時找出問題，并實，從圖紙上加以解決。
三、注重專業(yè)協調管理
(一)從技術質量的角度分析。由于現代建筑的科技含量越來越高，涉及的專業(yè)也越來越多屯、空調、通風、消防、對講、監(jiān)控、電視、電話、寬頻網，等等。同時安裝的質量求也越來越高。每一個專業(yè)既有自己的特定位置空間、技術要求，同時又必須滿足其施工的時間順序和空間位置的合理需求。如果在技術上不能充分全面考慮，特別是一部位的細節(jié)，如果考慮不周，則極易產生問題。
(二)從管理的角度分析。由于現行的管理體制，施工單位的分包現象普遍存在，分包單位范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各單位在利益的驅使下，總希望相關單位承的工作。往往造成工序上的遺漏，人為的帶來一些問題，增加了協調管理的復雜性。
(三)施工組織管理不健全。存在著人員責任不明確，或者是專業(yè)人員思想麻痹，認為這么程項目，出現一些小問題，返返工是五常的，沒什么大不了，反正以后總有辦法補救加之施工人員、管理人員的水平素質參差不齊，都會給施工中各專業(yè)的協調工作帶來不便，也是產生間題的重要原因。
(四)各專業(yè)的業(yè)務水平低，不按圖施工。每一個專業(yè)的技術管理人員，對其它專業(yè)的工作以及技術、質量要求很難全面了解和掌握，有的就是本專業(yè)的問題，也由于是新產品術，對其性能與施工工序不太熟悉，這也就無疑給協調工作帶來更多的問題。
四、完善制度協調管理
協調工作不僅要從技術下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。建立專門的協調會議制度中業(yè)主、監(jiān)理人員應定期組織舉行協調會議，解決施工中的協調問題。對于較復雜的在施工前應組織專門的協調會，使各專業(yè)隊進一步明確施工順序和責任。建立嚴格的收與中間驗收制度。隱蔽驗收與中間驗收是做好協調管理工作的關鍵。此時的工作已階段進入實物階段，各專業(yè)之間的問題也更加形象與直觀，問題更容易發(fā)現，同時也解決和補救。通過各部門的認真檢查，可以把問題減少到最小。通過管理以減少施工業(yè)的配合問題，建立以業(yè)主、監(jiān)理為主的統一領導，由專人統一指揮，解決各施工單調工作，保證施工的每一個環(huán)節(jié)有序到位。
五、細化組織協調管理
建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。隱蔽驗收與中間驗收是做好協調管理工作的關鍵。此作已從圖紙階段進入實物階段，各專業(yè)之間的問題也更加形象與直觀，問題更容易發(fā)時也最容易解決和補救。通過各部門的認真檢查，可以把問題減少到最小;建立專門會議制度，施工中業(yè)主、監(jiān)理人員應定期組織舉行協調會議，解決施工中的協調問題。
六、優(yōu)化關系協調管理
(一)項目內部及周邊關系協調：協調項目內部各單位的關系，并負責協調與周邊、政府主的關系。重要協調事項應事先向主管領導報告。在手續(xù)辦理過程中，與自來水公司、司、煤氣公司、市政養(yǎng)護部門等進行接洽，起草相關供水、供電、供熱、排污等相關建立良好的溝通關系。
(二)要處理好與質量監(jiān)督部門的關系。質監(jiān)站對工程進行質量等級核定，是對該工程質量竣工驗收的依據。在搞好現場管理工作的同時，還應協助、配合質監(jiān)部門的工作，充質監(jiān)部門權威的作用。
七、結論
業(yè)主方只有全方位、多角度圍繞著項目建設這個中心，通過對工程項目施工活動進行全過程位的協調管理，才能使工程項目在約定的時間和批準的預算內，按照要求的質量，實的建筑產品，使項目取得成功。
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