浙江建筑運用科學管理技術控制工程

　　本篇文章是由《浙江建筑》發(fā)表的一篇浙江論文，始終遵循“提高與普及相結合，理論與實踐密切聯系，面向生產，注重運用，圍繞我省經濟建設的中心任務不斷開拓創(chuàng)新，推動我省建設科技進步”的辦刊宗旨。刊物內容重點宣傳黨和國家關于建設科技創(chuàng)新工作的方針政策，介紹建設領域各行業(yè)的科學研究新課題、新成果，交流和推廣建設應用新技術、新工藝、新材料、工程項目實踐的新經驗等。

　　論文摘要：項目指具有特定目標，并在一定資源、時間和環(huán)境條件制約下的一次性任務或活動。項目管理是對一次性項目對象、目標，在一定的資源、時間和環(huán)境條件制約下，進行組織、計劃、協(xié)調、控制和創(chuàng)新等職能的管理實踐活動的總和，或概括為對項目系統(tǒng)目標優(yōu)化與綜合管理的全過程。

　　論文關鍵詞：項目進度;管理

　　一、影響工程項目進度的因素分析

　　(一)承包商因素

　　協(xié)調力度不夠，不能有機地組織各職能部門去順利完成各項工作。主要指總承包單位項目部管理人員和各分包方項目管理人員的內部管理機制是否完善。只有內部管理機制完善，才能保障各相關方溝通暢通，配合默契，保證項目整體管理水平良好。項目部才能及時合理地分解任務，落實任務，完成任務。由于EPC模式對工程總承包，其承擔的責任和風險比常規(guī)模式大很多，對管理人員管理水平提出更高的要求。只有把把不同類型、不同風格的分包方協(xié)調好，管理好，才能最大程度地發(fā)揮EPC模式整合的優(yōu)勢。

　　(二)供貨商因素

　　由于各部門之間信息私有化、未經集成，信息沒有實現有效共享。造成制造和供貨周期過長，使安裝項目的開工時間拖延。由于不能有效根據生產需要組織采購，設備供貨順序不合理，打亂施工計劃,使各項目的工程進度失去平衡。因設計或制造質量缺陷返修,造成現場施工的停滯。在設備需求發(fā)生變更時，響應變更的能力遲鈍。

　　(三)物質發(fā)運因素

　　與港口、海關等部門的溝通不密切，使船期拖延或不能及時卸貨。項目所用的材料，需要更新的設備及預制件、零配件未能按時入庫或運抵施工現場。與工程當地陸路物資運輸部門的溝通不密切，使物資堆滯在碼頭。尤其對于電廠建設用到的專用材料和設備，由于其制造運送周期長，可替代性差，對進度的影響很大。境內路況的限制，使物資不能及時進場。

　　(四)設計因素

　　能力和經驗不足，使設計的各個環(huán)節(jié)不緊湊、流程不順暢。一般設計分為工藝專業(yè)設計、土建專業(yè)設計、機務專業(yè)設計、電氣專業(yè)設計、熱控專業(yè)設計。因工藝設計為主專業(yè)，一般以工藝設計人員為工程項目的負責人，項目負責人對其他專業(yè)了解的深度和對其他專業(yè)人員控制權利的大小直接制約了設計進度的快慢。缺乏信息溝通,工程資料流轉不緊湊,使施工圖出圖計劃得不到保證。對項目所在國的情況不了解,設計的結果不滿足實際的需要。

　　(五)施工分包商因素

　　施工組織不當,不能有機地組織各職能部門順利完成各項工作。施工準備工作是保證工程順利進行的重要環(huán)節(jié)。如果施工準備工作做得不充分，將使工程施工造成混亂，致使工程拖期。施工技術落后，使得關鍵工程在施工環(huán)節(jié)耗費太多的時間。技術水平的高低直接影響到施工效率的高低，由于工人技術水平低，對新工藝、新設備的使用不熟練，從而影響建設工期。施工資源不足，使工程進展不能按計劃推進。電廠項目工程量大，所需人力和機械數量較多。如果投入的施工力量不足，將會影響到項目的正常進行。因施工質量缺陷返工，造成現場施工的停滯。

　　二、控制工程項目進度措施

　　(一)合同措施

　　1、爭取機組性能試驗不計入工期考核。機組性能試驗一般在機組可靠性試運行結束后進行,條件具備時,部分項目可在機組整套試運期間進行,所有試驗結束后,機組投入正式商業(yè)運營。由于機組性能試驗本身受電網、煤質等諸多外界條件的影響,EPC承包商很難安排和控制試驗計劃,如果機組性能試驗計入工期,對EPC承包商是一種潛在的風險。

　　2、堅持以收到第一筆工程預付款日為合同生效日。接受合同簽訂即計算工期的條款。使得EPC承包商的工程前期準備時間成為合同工期的一部分,這對EPC承包商來說將意味著真正的EPC工期被壓縮。要防范這種風險,EPC承包商就要在投標和合同談判期間,堅持以收到第一筆工程預付款為合同生效時間。爭得一定的主動權。有充裕的時間去做工程前期的準備工作,為順利執(zhí)行合同打下良好的基礎。

　　3、每臺機組的工期要分別計算。對于同一期火電工程或單循環(huán)燃機電站工程,一般不止一臺機組。此時,在擬定商務合同中,應將每臺機組的罰款工期單獨計算。對于燃氣-蒸汽聯合循環(huán)電站工程,應將每個聯合循環(huán)單元全部機組的罰款工期單獨計算。最大限度地減少因工期延誤罰款給EPC承包商帶來的經濟損失。

　　(二)組織措施

　　簽訂EPC合同后，要針對電站工程特點，選擇合適的項目組織模式。目前,EPC總承包項目組織模式主要有兩種:EPC(max s/c) 和EPC (self-perform construction) 。采用EPC (max s/c) 模式時，EPC 總承包商最大限度地選擇分承包商來協(xié)助自己完成工程項目，尤其是將施工、調試和性能試驗工作分包給施工承包商。參與工程建設的各相關單位(如設計院、施工企業(yè)、監(jiān)理公司)應明確落實工程現場進度控制人員及其職責分工。采用EPC(self-perform construction)模式時，EPC總承包商自己要最大限度地承擔工程的設計、施工、調試和性能試驗工作。

　　(三)設計措施

　　1、加強與設計單位的信息溝通。設計輸入的及時和準確是保證設計進度、制約整體設計進度的關鍵因素。EPC總承包商在項目運作中要充分發(fā)揮整體協(xié)調優(yōu)勢，當好設計單位和業(yè)主、工程咨詢公司之間，設計單位與設備廠家之間的信息中心樞紐，與各方建立規(guī)范、有序、暢通的項目信息渠道，組織各設備廠家等有關各方為設計院提供及時和準確的設計輸入。

　　2、將設計納入EPC項目總體網絡計劃監(jiān)控體系。根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃，并在項目總體網絡計劃中要求設計、采購和施工的“無縫”銜接。根據設計計劃，編制輔助設備招標規(guī)范書，配合輔助設備的采購工作，同時要求輔助設備廠家按計劃提交準確的設計輸入。設計院完成一部分分項工程設計后，及時履行審批程序，交付EPC承包商進行物資采購和現場施工，使工程的實施環(huán)節(jié)緊湊、快捷。

　　3、要設計兼顧設備訂貨，方便施工管理。在項目設計初期要充分考慮采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關鍵控制點的設計工作，使設計向采購和施工適當延伸，實現設計、采購和施工的深度交叉，徹底拋棄那種等設計圖紙全部完成后再進行采購和施工的建設模式。設計人員編制設備訂貨技術規(guī)格書后，一定要參與訂貨技術評審，這不僅有利于設計提前接觸設備資料，及時處理設備和設計銜接問題，加快設計進度，而且設計單位對設備制造商提前進行的技術交底還能減少失誤，縮短供貨周期。

　　4、加強設計審查力度。為設計單位牽頭組織好初步設計審查會和專業(yè)設計審查會，定期召開設計協(xié)調會，及時提醒設計單位和廠家的設計部門準備齊全審查所需的全部支撐性文件資料，明確設計成果文件組成及出圖細節(jié)要求，使設計工作具有針對性和計劃性，確保設計文件的審批速度和審批質量。

　　5、建立圖紙校審管理制度。對于校對人要求從事專業(yè)設計工作三年以上，并具備較強的質量意識、必要的專業(yè)知識和經驗、了解專業(yè)設計技術規(guī)定、標準和規(guī)范、具有嚴肅認真、一絲不茍的工作態(tài)度和作風、能正確判斷并指出設計差錯，提出更正意見。

　　(四)施工計劃和進度控制

　　1、應用先進的計劃管理軟件。電站EPC工程計劃宜用P3計劃管理軟件編制，應用6級計劃管理模式，實行各級計劃的網絡共享，并應用各級計劃進行設備供貨、設計資料交付和工序交接等的跟蹤和協(xié)調，使施工進度一直處于可控、在控狀態(tài)。EPC項目的施工計劃實行動態(tài)管理和控制。根據設備材料的到貨情況、設計文件的交付情況以及施工活動的進展情況，每周進行更新，與工程進度同步進行，準確的信息為施工組織部門安排月度計劃創(chuàng)造了良好的條件，給EPC承包商實現計劃平衡提供了詳實的依據。

　　2、吸納國內外先進的工程建設管理方法和措施。采用工作負荷點等工作量計量工具，建立工程總體和各專業(yè)計劃“S”曲線，通過每周統(tǒng)計完成的工作量和實耗用工，生成實際完成的進度曲線和實耗的用工曲線，通過比較和分析得出進度狀況，以此為依據制定各項措施來調整計劃，從而有效控制工程進度。

　　3、制定科學先進的趕工期措施。合理規(guī)劃施工場地和施工道路，充分發(fā)揮各施工功能區(qū)的生產能效，使施工物資的水平運輸短捷暢通。隨計劃“S”曲線調用足量的施工機械和勞動力資源，在制定計劃“S”曲線也要考慮施工資源的現有狀況，以滿足工程緊張的需要。制定科學、先進的施工方案，從縮短工期的角度選擇最適合的施工方法。掌握工程當地氣候特點，避開雨季施工基礎工程和其他地下設施。

　　4、使用先進的施工技術，可降低施工強度、簡化施工工藝從而加快進度。比如使用大功率定向鉆機、卷裝的聚乙烯管和鋁塑復合管、熱熔焊機、不停氣接氣設備等。

　　(五)正確理順與業(yè)主、咨詢公司之間的關系

　　1、建立國際化的項目管理思維模式。首次進入國外電站建設市場的中國公司，其思維模式不容易擺脫計劃經濟條件的限制和束縛，一時難以與國外接軌。因此,在施工中應遵循國際慣例，努力向國際承包工程施工標準靠攏，端正態(tài)度、換位思考，多考慮業(yè)主的實際需求，以EPC合同為準繩，相互理解，相互尊重，創(chuàng)造良好的合作氛圍。

　　2、加大同業(yè)主、咨詢公司的溝通、協(xié)調力度，建立以業(yè)主為核心，以EPC承包商為主體，工程咨詢公司監(jiān)督指導的管理模式。與各方營造良好的合作關系，為順利執(zhí)行項目營造良好的外部環(huán)境。抓住任何機會增進各方之間的理解，引導項目履約環(huán)境向有利于EPC承包商的方向發(fā)展，確保機組的最終順利移交。

　　3、注意工程索賠資料的書面記錄和積累。在合同中應充分考慮風險因素及其對進度的影響，比如惡劣天氣、政策調整、人為阻礙等環(huán)境因素，制定出相應的處理方法。在項目執(zhí)行過程中，對于非EPC承包商原因可能或已經導致影響項目進展的事件。

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