項目經(jīng)理論文下屬項目部財務(wù)管理問題

　　路橋企業(yè)下屬項目部作為路橋企業(yè)的成本中心，是路橋企業(yè)內(nèi)部控制管理的重要部位。本篇項目經(jīng)理論文為了實現(xiàn)路橋公司的效益最大化以及企業(yè)成本使用效率的最大化，分公司應(yīng)該不斷加強(qiáng)對企業(yè)項目的監(jiān)管力度，項目部財務(wù)負(fù)責(zé)人也應(yīng)該不斷提高本項目上的財務(wù)管理水平，最終達(dá)到推動路橋企業(yè)穩(wěn)定、快速發(fā)展的目的。可以發(fā)表項目經(jīng)理論文的期刊有《項目管理技術(shù)》 (月刊)創(chuàng)刊于2003年，由機(jī)械工業(yè)信息研究院主辦。是國內(nèi)項目管理領(lǐng)域的權(quán)威專業(yè)期刊，雜志目前已入選“中國科技論文統(tǒng)計源期刊”(中國科技核心期 刊)�！�項目管理技術(shù)》雜志以專業(yè)的視角關(guān)注中外項目管理理論、方法及應(yīng)用，欄目有理論研究、行業(yè)應(yīng)用、案例分析、技術(shù)方法和論壇等幾大板塊。文章體現(xiàn)出 專業(yè)性、實用性和國際性的特點(diǎn)，內(nèi)容涉及國內(nèi)外項目管理的研究成果和新穎理念、行業(yè)應(yīng)用和案例、實用技術(shù)與方法等，兼顧項目管理者關(guān)注的熱點(diǎn)問題及專業(yè)信 息報道。

　　摘要：路橋公司下屬項目部的財務(wù)管理問題對路橋企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有嚴(yán)重的阻礙影響。目前我國路橋企業(yè)下屬項目部的財務(wù)狀況仍存在著各種各樣的問題。為了改善這一問題，本文將針對目前我國路橋公司下屬項目部財務(wù)管理中存在的問題進(jìn)行一一地分析，并提出相對的解決措施。

　　關(guān)鍵詞：路橋公司;下屬項目部;財務(wù)管理;問題;建議

　　一、路橋公司下屬項目部中財務(wù)管理中存在的問題

　　1.分級管理模式致使項目財務(wù)管理水平低

　　路橋公司下屬的項目分布較廣，項目與項目之間的空間距離較遠(yuǎn)、管理聯(lián)系較弱，導(dǎo)致路橋公司財務(wù)總部的管理幅度較寬，管理難度較大。在實際經(jīng)營過程中，路橋公司的企業(yè)資金被分散在各個項目上，使財務(wù)管理者無法及時掌握各項目點(diǎn)上資金的具體狀況以及企業(yè)資金的動態(tài)信息，企業(yè)成本無法形成系統(tǒng)、全面的管理，促使企業(yè)內(nèi)部控制制度的實施受到阻礙，企業(yè)資金使用效率低下，給路橋企業(yè)的經(jīng)營帶來了巨大的風(fēng)險。目前，我國大部分的路橋公司采取的管理模式是：總公司—分公司—項目部三級管理層級，通過上級向下級逐級下達(dá)產(chǎn)值、利潤、安全、職權(quán)等責(zé)任指標(biāo)，并按照逐級監(jiān)督、控制、管理下級單位目標(biāo)實施情況，以及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核制度的貫徹執(zhí)行。而下級則通過完成上級布置的財務(wù)任務(wù)，并上交應(yīng)繳的管理費(fèi)和利潤，以此真實的反映出項目管理施工過程中的管理效率以及項目經(jīng)濟(jì)效益。為了適應(yīng)這種管理模式，大部分路橋公司對財務(wù)管理的方式也是采取三級管理模式。項目部的財務(wù)管理向路橋公司的分公司負(fù)責(zé)，分公司對項目上的獨(dú)立財務(wù)業(yè)務(wù)、獨(dú)立核算方式和成本管控實行監(jiān)督管理，對項目上獨(dú)立的銀行賬戶以及以項目獨(dú)立身份對外簽訂的經(jīng)濟(jì)合同、收支結(jié)算進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)察。事實上，分公司下的項目部并不具有獨(dú)立的法人資格，其一切經(jīng)濟(jì)行為和資本活動都需要路橋公司自己來承擔(dān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和法律風(fēng)險，這樣的經(jīng)營模式造成了路橋公司的資金分散，結(jié)算成本高、資金使用效率低和經(jīng)營風(fēng)險高的管理問題。雖然目前我國建筑市場體系的不斷完善促使路橋公司加大了對自家建設(shè)項目的資金管控力度，但對分公司與分公司、項目與項目之間的資金調(diào)撥和統(tǒng)籌安排的能力仍比較的弱。另外，由于總公司對所屬項目的資金管理缺乏完善的監(jiān)督機(jī)制和統(tǒng)一執(zhí)行能力，致使各項目的財務(wù)管理隨意性非常的大，項目與項目之間也出現(xiàn)了各自為政的局面。

　　2.企業(yè)的固定資產(chǎn)和材料管理比較混亂

　　固定資產(chǎn)和建筑材料作為路橋項目部的主要資本，由于路橋公司內(nèi)部的會計核算體制實行的是分級管理的模式，總公司和分公司對項目上的固定資產(chǎn)的管理和核算比較的隨意。項目部對自己內(nèi)部的固定資產(chǎn)使用時容易出現(xiàn)收益性支出與資本性支出界限不清，項目的資本流失情況比較嚴(yán)重，公司資產(chǎn)的安全性、完整性受到了破壞。這主要是因為路橋公司為了跟上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐和企業(yè)施工成本管理上的方便，將部分固定資產(chǎn)的管理權(quán)和使用權(quán)交予下屬項目部來行使。但是卻沒有建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制和創(chuàng)新符合建筑行業(yè)新形勢的管理手段，致使企業(yè)固定資產(chǎn)管理非常的混亂，限制了了整個路橋公司的發(fā)展與壯大。

　　3.沒有具備先進(jìn)的風(fēng)險管理理念風(fēng)險管理作為財務(wù)管理的核心觀念，要求企業(yè)財務(wù)的資金時間價值和風(fēng)險控制能力水平必須要跟上企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。目前我國路橋公司下屬的項目部由于財務(wù)管理水平低的原因經(jīng)常會出現(xiàn)資金閑置或資金布局的財務(wù)管理局面。由此可見，項目上的財務(wù)管理者對項目發(fā)展的風(fēng)險把握還是不夠的，對資金的時間價值以及資金預(yù)算規(guī)劃能力還比較低，路橋公司內(nèi)部的項目資金調(diào)配能力仍有欠缺，無法實現(xiàn)有效地融通。

　　二、強(qiáng)化路橋公司下屬項目部財務(wù)管理的對策

　　1.在三級管理模式下建立完善的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)

　　目前的路橋公司財務(wù)三級管理模式下的配套制度完善程度仍有待提升。分公司可以依據(jù)施工要求，設(shè)置完善的項目財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)以及配套服務(wù)措施，并逐漸建立總公司、分公司、項目部三級管理、三級核算、三級保障的財務(wù)管理模式。從節(jié)約企業(yè)成本的理念出發(fā)，依靠精簡效能的原則壓縮非生產(chǎn)人員，減少項目上的人工管理費(fèi)支出。在以項目部為成本中心、分公司為利潤中心，以總公司為企業(yè)的資本運(yùn)營、資金監(jiān)控中心的組織體系下，以提高項目經(jīng)濟(jì)效益為目的，實行與項目管理模式相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制和項目成本核算制，最終達(dá)到總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理的組織結(jié)構(gòu)。

　　2.建立健全資金管理體制，對資金運(yùn)行實行財務(wù)監(jiān)控

　　資金作為財務(wù)管理的重心，為了保證企業(yè)資金的完整性和安全性，應(yīng)該建立完善的內(nèi)部資金管理制度，規(guī)范路橋企業(yè)內(nèi)部，特別是項目部上的資金運(yùn)動。由于缺少完善的內(nèi)部資金管控制度，導(dǎo)致各項目之間的資金分配失衡。有的項目資金出現(xiàn)短缺，難以維持政策的施工生產(chǎn)活動;有的項目資金又出現(xiàn)溢出現(xiàn)象，導(dǎo)致資金溢出現(xiàn)象，致使企業(yè)資金使用效率降低。因此，加強(qiáng)路橋公司財務(wù)集權(quán)管理，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，合理調(diào)度項目之間的資金分配，加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析預(yù)測，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，嚴(yán)格大額資金的立項、審批、支付手續(xù)的審核，以此強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心核算、評價、考核功能，最大限度的開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的資源�？偣�司應(yīng)加強(qiáng)各分司各項目公司的銀行賬戶的管理，對長期閑置不用的銀行賬戶要及時銷戶處理，對余額較大的銀行賬戶，要避免大額資金在賬戶的長期閑置，應(yīng)該盤活資金，加強(qiáng)資金的流動性管理的同時，更可能提高資金的收益性。公司可以根據(jù)項目對資金的使用需求及公司對財務(wù)風(fēng)險承受程度，選擇一些合理安全的理財方式。集團(tuán)對下屬各單位的所有資金應(yīng)該統(tǒng)籌管理，可以考慮建立資金池，統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)總資金。

　　3.加強(qiáng)分公司對項目的財務(wù)監(jiān)管

　　在路橋公司管理模式中，分公司作為管理層連上起下的重要層級，應(yīng)該要加強(qiáng)自身與所屬項目之間的管理聯(lián)系，強(qiáng)化分公司對下級所屬項目的財務(wù)控制力度，也可以直接由項目財務(wù)經(jīng)理部兼管成本核算員的工作。而分公司財務(wù)部門設(shè)置項目專職成本會計，專門負(fù)責(zé)固定項目的成本核算業(yè)務(wù)，或者直接對兼管項目成本核算工作的項目財務(wù)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)管，以此強(qiáng)化對項目資金管理的監(jiān)督以及保障企業(yè)資金的完整。

　　4.強(qiáng)化投資的風(fēng)險把控能力

　　分公司應(yīng)該對各項目的投資成本與盈利效益進(jìn)行認(rèn)真分析，并制作出可行性報告作為投資依據(jù)。如此，路橋公司下屬的項目盈利性才可以得到保障。另外，分公司財務(wù)部及監(jiān)察部對下屬項目的銀行賬戶和對外經(jīng)濟(jì)合同要加強(qiáng)監(jiān)管力度，要求項目部提交真實、科學(xué)的經(jīng)濟(jì)行為數(shù)據(jù)依據(jù)以及有關(guān)負(fù)責(zé)人的出具的可行性陳述，最終保證項目對外的經(jīng)濟(jì)行為風(fēng)險在分公司可把控的范圍之內(nèi)。對項目上的分包和轉(zhuǎn)包行為也應(yīng)該嚴(yán)格依照國家政策法規(guī)和企業(yè)預(yù)算規(guī)劃來執(zhí)行。

　　5.設(shè)計合理的應(yīng)收賬款管理體系

　　路橋企業(yè)由于建設(shè)項目以及財務(wù)結(jié)算形式的特殊性，在工程結(jié)算和財務(wù)管理上受業(yè)主的影響非常的大，應(yīng)收賬款占公司成本的比例非常大，企業(yè)資金鏈拉的較長，企業(yè)正常還貸計劃經(jīng)常受阻，企業(yè)可運(yùn)用的流動資金也受到了限制，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險在無形中被擴(kuò)大。因此，路橋企業(yè)應(yīng)該注重對業(yè)主方的財務(wù)狀況和資信情況進(jìn)行仔細(xì)的評估，加大企業(yè)投資行為的可靠性，依據(jù)路橋企業(yè)自身的經(jīng)營狀況謹(jǐn)慎的簽訂對外經(jīng)濟(jì)合同。在強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理時，也強(qiáng)化對項目獨(dú)立銀行賬戶的監(jiān)管，定期編制賬齡分析表，緊密跟蹤應(yīng)收賬款的還款情況，依據(jù)項目的施工特點(diǎn)和雙方企業(yè)的經(jīng)營方式制定合理的收款政策。在企業(yè)應(yīng)收賬款成為企業(yè)壞賬之前就有效地控制企業(yè)應(yīng)收賬款的風(fēng)險。

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