共享服務(wù)模式下的預(yù)算管理體系構(gòu)建

　　這篇預(yù)算管理論文投稿發(fā)表了共享服務(wù)模式下的預(yù)算管理體系構(gòu)建，隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展, 很多單位面臨著新的改革要求, 在國家機構(gòu)改革的大背景下, 加強行政事業(yè)單位預(yù)算管理工作,對于確保事業(yè)單位改革的順利進行, 提升政府的服務(wù)效率具有重要的意義。

　　關(guān)鍵詞：預(yù)算管理論文投稿,共享服務(wù);投資項目預(yù)算管理;全生命周期成

　　一、引言

　　共享服務(wù)作為一種新型組織形式和管理模式，影響范圍越來越廣，業(yè)務(wù)領(lǐng)域幾乎覆蓋了各行各業(yè)。共享服務(wù)具有其顯著特征：

　　第一，共享服務(wù)的呈現(xiàn)形式是通過整合財力、人力、技術(shù)等各類資源，向客戶提供各種專業(yè)化的產(chǎn)品或服務(wù)，達到降低成本、提高效率的目的。共享服務(wù)模式下資源與業(yè)務(wù)的關(guān)系不是傳統(tǒng)的一對一的占用關(guān)系，一些基礎(chǔ)資源各個業(yè)務(wù)都可使用，資源與業(yè)務(wù)的占用關(guān)系錯綜復(fù)雜。

　　第二，各類共享服務(wù)中心的資源特點是：前期資產(chǎn)投資成本大，后期運營時間長，企業(yè)后期運營成本中的很大一部分是為維持前期投資成本發(fā)生的，后期運營成本產(chǎn)生的根源是前期的投資成本，兩者保持著天然的聯(lián)系。共享服務(wù)模式的兩個特點相應(yīng)的給企業(yè)帶來了兩個資源配置問題：第一，資源與業(yè)務(wù)之間的復(fù)雜占用關(guān)系，使企業(yè)不知該如何做到精確分配資源;

　　第二，傳統(tǒng)預(yù)算模式下投資成本管理和運營成本管理各自獨立，企業(yè)的整體資源配置不能最優(yōu)化。針對企業(yè)出現(xiàn)的資源配置難題，本文首先要解決的第一個問題就是厘清共享服務(wù)模式下資源與業(yè)務(wù)的占用關(guān)系;其次，基于投資預(yù)算與運營預(yù)算割裂的現(xiàn)狀，如何把兩者結(jié)合起來進行統(tǒng)一的預(yù)算管理，構(gòu)建一體化資源配置體系，并將其應(yīng)用到企業(yè)實踐中去。

　　二、共享服務(wù)模式下投資項目預(yù)算管理體系構(gòu)建

　　針對共享服務(wù)中心的資源配置問題，引入全成本分攤理論制定成本標桿來解決資源占有關(guān)系問題，運用全生命周期理論，將資本開支與經(jīng)營開支納入統(tǒng)一的預(yù)算管理體系來解決傳統(tǒng)的投資預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算分離的問題。

　　(一)共享服務(wù)模式下投資項目預(yù)算管理體系內(nèi)涵

　　基于共享服務(wù)模式的投資項目預(yù)算，是指根據(jù)共享服務(wù)模式的特點，由單個投資項目算起，在編制該項目投資預(yù)算時，將資本成本和經(jīng)營成本做統(tǒng)一考慮，按投資計劃制定該項目全生命周期內(nèi)的前期資本投資和后期年度經(jīng)營投資的一體化預(yù)算，最后匯總各投資項目數(shù)據(jù)，使企業(yè)的整體投資計劃與企業(yè)的成本管理二者相符，實現(xiàn)公司資源配置最優(yōu)化。

　　總而言之，通過對接資本開支管理和經(jīng)營開支管理，從整體上全面考量投資項目的全生命周期內(nèi)資源耗費狀況，選擇符合投資與效益最優(yōu)化標準的項目建設(shè)和經(jīng)營方案，使企業(yè)的資源配置發(fā)揮最大效能。對投資項目類型的劃分，一般的劃分依據(jù)是項目建設(shè)內(nèi)容，分為土木工程建設(shè)、硬件建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、內(nèi)部配套建設(shè)等類型，但是由于共享服務(wù)中心資源占有的復(fù)雜性，傳統(tǒng)的投資項目預(yù)算分類方法在共享服務(wù)模式下不再適應(yīng)。

　　根據(jù)共享服務(wù)中心“客戶—業(yè)務(wù)—功能—資源”的運營邏輯，其中業(yè)務(wù)體系作為關(guān)鍵一環(huán)，對外可以滿足客戶需求，對內(nèi)可以引導(dǎo)資源配備和功能模塊建設(shè)，業(yè)務(wù)體系架起了共享服務(wù)中心溝通內(nèi)外的橋梁，同時也是共享服務(wù)中心的功能模塊建設(shè)和資源配置的依據(jù)。因此，對于共享服務(wù)中心投資項目類型的分類，可以從業(yè)務(wù)角度劃分，這種劃分法不僅能明確業(yè)務(wù)與資源的占用關(guān)系，還有利于進行預(yù)算編制時成本標桿的制定，也為后期以利潤為中心的評估打下基礎(chǔ)。

　　(二)共享服務(wù)模式下投資項目預(yù)算管理體系主要流程

　　預(yù)算管理體系一般包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的考評三個主要內(nèi)容，本文構(gòu)建的基于共享服務(wù)模式的投資項目預(yù)算管理體系，是一個從單個項目出發(fā)制定的封閉系統(tǒng)，主要環(huán)節(jié)有確定業(yè)務(wù)目標、理清功能模塊需求、預(yù)算投資項目全生命周期成本、核算單位運營業(yè)務(wù)成本和投資項目預(yù)算管理后續(xù)工作內(nèi)容五部分。其中確定業(yè)務(wù)目標、理清功能模塊需求、預(yù)算投資項目全生命周期成本和核算單位運營業(yè)務(wù)成本四部分是本體系與傳統(tǒng)預(yù)算體系的最大區(qū)別。本體系從單個項目的編制進行說明，經(jīng)過匯總整理就可獲得公司整體預(yù)算編制結(jié)果。

　　(1)確定業(yè)務(wù)目標。業(yè)務(wù)目標既是預(yù)算編制的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵，更是后續(xù)工作的核心。確定業(yè)務(wù)目標的前提是對市場需求進行預(yù)測，市場需求預(yù)測是共享服務(wù)中心根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，通過調(diào)研市場，分析目標客戶群以及影響市場需求的因素，科學(xué)合理的預(yù)測將來市場的業(yè)務(wù)需求量過程。具體到本體系，因為本體系由單個項目出發(fā)，確定單個項目的業(yè)務(wù)目標，匯總即可得到總體業(yè)務(wù)目標。根據(jù)共享服務(wù)中心的四層關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)可以看出，資源配置體系是從客戶開始，通過研究業(yè)務(wù)對應(yīng)的客戶，預(yù)估各個年度客戶的需求，完成對單個業(yè)務(wù)目標的確定，然后匯總各個業(yè)務(wù)的目標數(shù)據(jù)既可得到總體經(jīng)營目標。

　　(2)理清功能模塊需求。共享服務(wù)中心編制完成業(yè)務(wù)目標后，需要配置對應(yīng)的功能模塊來提供足夠的運營能力用以完成目標。共享服務(wù)中心需明確功能模塊體系中各個功能模塊服務(wù)的業(yè)務(wù)，理清各個功能模塊處理業(yè)務(wù)的能力，同時找到衡量模塊功能的指標，在此基礎(chǔ)上識別功能模塊需求。此外，應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)量目標及功能模塊現(xiàn)提供的處理能力來預(yù)測投資需求，因為公司可能有富余的運營能力來完成某項業(yè)務(wù)，就不需要增加新投資。理清功能模塊需求先要辨別能完成該業(yè)務(wù)的各個功能模塊或模塊組合，然后共享服務(wù)中心根據(jù)成本標桿和客戶業(yè)務(wù)質(zhì)量要求等進行科學(xué)的運營能力估計，預(yù)測完成目標需要達到的模塊處理能力。最后，測算未來需要的處理能力減去共享服務(wù)中心現(xiàn)有的能力即可得到需增加新投資的能力。

　　(3)預(yù)算投資項目全生命周期成本(見圖1)。這是構(gòu)建本體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括三個步驟：預(yù)測新增資本投資、制定投資計劃和預(yù)測運營投資。在理清功能模塊需求后，依據(jù)成本標桿數(shù)據(jù)編制完成前期資本預(yù)算，根據(jù)制定的投資計劃編制保障前期資本投資正常運行在內(nèi)的全生命周期需耗費的運營投資預(yù)算。具體到實踐中，在得到功能模塊需新增的處理能力需求后，共享服務(wù)中心根據(jù)新需求編制需購買的資源清單，包括硬件資源、軟件資源等，然后根據(jù)作業(yè)成本法制定的資本類成本標桿獲得需新購買資源的開支總額，最后匯總各個項目的開支總額得到新增資本總投資額制定出年度新增投資計劃，包括每年計劃投資額度和主要建設(shè)內(nèi)容等。

　　(4)核算單位運營業(yè)務(wù)成本。核算單位業(yè)務(wù)運營成本的公式為：單位運營業(yè)務(wù)成本=(業(yè)務(wù)歷史成本+新增投資相關(guān)運營成本+新增投資其他運營成本)/業(yè)務(wù)量。需要說明的是，在第二階段進行功能模塊需求梳理時，預(yù)測的是去除現(xiàn)有處理能力后需新增的處理能力，在第三階段預(yù)算的運營成本只是新增資本相關(guān)運營的成本，不包括業(yè)務(wù)歷史成本，但處理某項業(yè)務(wù)時很可能用到以往遺留下來的富余成本，因此核算單位運營業(yè)務(wù)成本時，需把參與處理該項業(yè)務(wù)的所有成本都包括在內(nèi)，這樣得出的單位運營業(yè)務(wù)成本才是科學(xué)合理的，而不僅是新投資所形成的運營成本。同時，核算出的單位運營業(yè)務(wù)成本可以作為產(chǎn)品定價的依據(jù)。

　　(5)投資項目預(yù)算管理常規(guī)后續(xù)工作。以上確定業(yè)務(wù)目標、理清功能模塊需求、預(yù)算投資項目全生命周期成本和核算單位運營業(yè)務(wù)成本四個環(huán)節(jié)構(gòu)成基于共享服務(wù)模式的投資項目預(yù)算編制階段。投資項目預(yù)算編制階段完成后，進入投資項目預(yù)算管理的常規(guī)后續(xù)工作，即預(yù)算前期決策、預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算考核和項目后評估，這四項后續(xù)工作與傳統(tǒng)預(yù)算管理方法類似。

　　三、共享服務(wù)模式下投資項目預(yù)算管理體系的應(yīng)用

　　(一)中國電信天翼云基地投資項目簡介

　　中國電信天翼云基地是我國通信行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的試驗田和示范區(qū)，肩負著應(yīng)用創(chuàng)新的使命，是中國電信業(yè)務(wù)增長的新引擎。該基地集研發(fā)、營銷和運營于一體化，目前主要為總公司提供各種集中化支持服務(wù)。中國電信天翼云基地自成立以來，完成了從初創(chuàng)期到成熟期的轉(zhuǎn)變。目前總公司計劃對基地進行獨立核算，并逐步推向市場。目前，基地的發(fā)展出現(xiàn)了一些問題：首先，基地需轉(zhuǎn)變角色定位，規(guī)劃自己的獨立發(fā)展目標，豐富面向客戶的服務(wù)體系;其次，基地需建立產(chǎn)品運營模式，制定成本標桿，構(gòu)建利于配置資源的業(yè)務(wù)體系和方法;最后，基地需轉(zhuǎn)變現(xiàn)有資源配置方式，建立有利于低成本高效運營和成本管控的資源配置方式。

　　(二)構(gòu)建一體化的投資項目預(yù)算管理體系

　　為有效解決面臨的上述問題，基地摒棄傳統(tǒng)的資本與運營相分離的資源配置方式，積極構(gòu)建一體化的資源配置方式，基地從全成本核算的角度出發(fā)，依據(jù)全生命周期成本理論對投資成本進行管控，構(gòu)建由七個步驟組成的流程，使新型的資源配置方式落到實處，大大提升了資源管理水平。此外，基地創(chuàng)建了以產(chǎn)品為核心的管理模式，厘清產(chǎn)品—業(yè)務(wù)—資源的占用關(guān)系，有力支撐了成本預(yù)算管理工作。

　　(1)制定成本標桿�；�地的全成本核算思路是以產(chǎn)品為核心，采用作業(yè)成本法和全生命周期理論，核算出產(chǎn)品的全生命周期成本并分析成本發(fā)生的來源，厘清產(chǎn)品與資源的占用關(guān)系，為后期資源配置提供支撐。具體來說，基地的全成本核算以產(chǎn)品目錄為對象，將總成本按照一定原則分攤到各個產(chǎn)品，核算出單位產(chǎn)品成本并分析各個產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，挖掘成本異常的關(guān)鍵因素，以便對成本進行管控。此外，依據(jù)成本分攤結(jié)果制定產(chǎn)品成本標桿，為基地未來的成本預(yù)算和資源配置奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。根據(jù)基地2016年實際產(chǎn)生的總成本數(shù)據(jù)，把成本分為三部分：直接成本、部門間接成本和基地間接成本。假設(shè)條件。第一假設(shè)，目前基地資源包括實際占用資源和閑置資源兩部分，閑置資源包括未使用的房屋、設(shè)備等，這部分資源及與之相關(guān)的運營成本屬于剩余資源，不分攤到各個產(chǎn)品。第二假設(shè)，對于部分產(chǎn)品雖然已經(jīng)發(fā)生實際成本占用，但還未對外提供服務(wù)，這部分產(chǎn)品應(yīng)分攤成本，可歸入前期投入資本進行核算。第三假設(shè)，目前基地對外提供服務(wù)的產(chǎn)品沒有剩余成本。成本分攤方法。成本類型不同分攤方法就不同，表1具體介紹了各種成本的分攤方法.

　　(2)構(gòu)建“七步法”流程。中國電信天翼云基地通過對全成本核算工作成果和產(chǎn)品體系的梳理，依據(jù)資本與運營一體化的預(yù)算管理思路，結(jié)合實際情況構(gòu)建了由七個步驟組成的流程，即需求提出、規(guī)劃服務(wù)、預(yù)測資本性開支、預(yù)測經(jīng)營性開支、計算收益、評價經(jīng)濟效益和其他后續(xù)工作七個步驟的流程，以便規(guī)范管理基地的資源配置。其中，預(yù)測經(jīng)營性開支步驟包括歷史成本預(yù)測、新增投資帶來的折舊攤銷和新增投資帶來的其他經(jīng)營成本預(yù)測等三部分，充分考慮新增投資帶來的未來運營成本的增加，充分進行了全生命周期的成本預(yù)測，將資本與運營一體化的預(yù)算管理思路在實際中應(yīng)用。以中國電信天翼云基地的呼叫中心集中業(yè)務(wù)為例，檢94驗投資項目預(yù)算管理體系的實用性和可行性，對基于共享服務(wù)模式的全生命周期成本預(yù)算編制過程進行具體示例說明(見表2-表4)。

　　(3)調(diào)整預(yù)算管理方式。為保障一體化投資項目預(yù)算管理工作順利實施，天翼云基地對職能部門和制度進行改革：第一，設(shè)立專門的計劃財務(wù)室，負責(zé)總體投資和預(yù)算管理工作，各部門相應(yīng)地增設(shè)了專人負責(zé)本部門的投資和預(yù)算管理工作，專人專職的組織手段保障了投資項目預(yù)算管理工作的穩(wěn)步實施。第二，修訂完善與投資預(yù)算有關(guān)的各項規(guī)章制度，真正落實以產(chǎn)品(或服務(wù))為核心的管理理念。

　　(三)一體化的投資項目預(yù)算管理體系應(yīng)用效果及啟示

　　(1)應(yīng)用效果。一是中國電信天翼云基地全成本核算工作的順利實施，明確并固化了服務(wù)與資源的占用關(guān)系，設(shè)立了成本標桿，使資源配置更科學(xué)有效，投資預(yù)算管理更全面合理。此外，通過分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，天翼云基地關(guān)注到了成本發(fā)生異常變動的因素，改善了成本結(jié)構(gòu)，開發(fā)了利潤值高的高端業(yè)務(wù)。二是基于全成本核算結(jié)果制定的產(chǎn)品或服務(wù)價格，為企業(yè)未來實施內(nèi)部結(jié)算工作的奠定了基礎(chǔ)，順應(yīng)了總公司對基地進行獨立核算的要求。(2)啟示及建議。本文從全生命周期角度出發(fā)，構(gòu)建了一個基于共享服務(wù)模式的投資項目預(yù)算管理閉環(huán)體系，使原本復(fù)雜的資源配置變得有章可循，并以中國電信天翼云基地為例檢驗了該方法的實用性和可行性，給企業(yè)在管理上帶來了便利和改變。

　　一是基于全成本分攤制定的成本標桿，企業(yè)明晰了產(chǎn)品與資源的占用關(guān)系，變傳統(tǒng)的粗放性型估算方式為精細化的投資預(yù)算。此外，企業(yè)制定的成本標桿可以橫向與其他同質(zhì)企業(yè)比較，也可以豎向與企業(yè)的歷史標桿數(shù)據(jù)相比，有利于企業(yè)評估該模式實施效果的優(yōu)劣。

　　二是基于全生命周期理論進行的全成本分攤和以業(yè)務(wù)為核心的預(yù)算編制工作，有助于單位服務(wù)成本的確定，明確企業(yè)的發(fā)展方向。同時，隨著社會上共享服務(wù)中心的日益增多，公司計劃對共享服務(wù)中心進行獨立核算，并逐步推向市場，這就要求共享服務(wù)中心需變成利潤中心，讓單位負責(zé)人從管理者轉(zhuǎn)換為經(jīng)營者，從只關(guān)注生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變?yōu)榧汝P(guān)注生產(chǎn)又關(guān)注經(jīng)營成本和利潤。共享服務(wù)中心以利潤為中心，還有利于業(yè)績考核，提高員工工作的積極性。全成本分攤工作，使運營關(guān)系變得簡單明了，中心根據(jù)單位業(yè)務(wù)成本制定出的價格，使成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，選擇附加值高的服務(wù)方向。

　　三是一體化的投資項目預(yù)算管理體系改變了以往的資本性成本和經(jīng)營性成本分離的資源配置方式，實現(xiàn)了科學(xué)全面的一體化預(yù)算編制。此外，匯總單個項目的資本性成本預(yù)算就可得公司的總資本性成本預(yù)算，匯總單個項目的經(jīng)營性成本預(yù)算就可得公司的總經(jīng)營性成本預(yù)算，可操作性強。這種一體化的預(yù)算體系改變了傳統(tǒng)的預(yù)算管控方式，既滿足原來的預(yù)算監(jiān)控需求，又明確了公司的財務(wù)耗費去向，還可管控各年度運營成本預(yù)算。

　　參考文獻：

　　[1]劉芳：《油藏經(jīng)營管理模式下的油田企業(yè)投資預(yù)算管理研宄》，中國石油大學(xué)2008年碩士學(xué)位論文。

　　[2]董雅麗、李長坤：《基于時間與作業(yè)成本的物流成本核算模型與方法》，《華東經(jīng)濟管理》2008年第22期。

　　[3]董晉吉、梁劍：《全生命周期造價管理理論在電力工程造價管理中的應(yīng)用探討》，《電力建設(shè)》2009年第30期。

　　[4]何曉源：《作業(yè)成本法在工程項目施工成本管理中的應(yīng)用研宄》，華東交通大學(xué)2009年碩士學(xué)位論文。

　　[5]鄭僑青、徐劍鋒等：《電信行業(yè)如何基于資源一體化配置投資》，《財會信報》2013年04月15日。

　　[6]曹�。骸禩CO在通信運營企業(yè)投資項目管理中的應(yīng)用研究》，北京郵電大學(xué)2010年碩士學(xué)位論文。

　　[7]莫娟：《發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式研究》，華北電力大學(xué)(北京)2010年碩士學(xué)位論文。

　　[8]呂凌飛：《財務(wù)共享服務(wù)中心———集團公司財務(wù)運營新模式》，《國際商務(wù)財會》2010年第5期。

　　作者：范志英 單位：山西機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院

　　推薦閱讀：《預(yù)算管理與會計》雜志1990年北京市創(chuàng)刊，曾用名《預(yù)算會計》。主要征稿經(jīng)濟管理、財務(wù)會計管理方面的優(yōu)秀論文。

轉(zhuǎn)載請注明來自發(fā)表學(xué)術(shù)論文網(wǎng)：http:///jjlw/16949.html