本文摘要：目前，將銀行App上升到平臺的高度已經(jīng)成為銀行業(yè)的共識。而一個平臺的發(fā)展最關(guān)鍵的就是運(yùn)營�？梢哉f，在App時代，誰能做好線上數(shù)字化運(yùn)營，并不斷迭代優(yōu)化，誰才能在競爭中立于不敗之地。 近年來，商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)已經(jīng)從渠道服務(wù)發(fā)展為平臺運(yùn)營，各行
目前，將銀行App上升到平臺的高度已經(jīng)成為銀行業(yè)的共識。而一個平臺的發(fā)展最關(guān)鍵的就是運(yùn)營�？梢哉f，在App時代，誰能做好線上數(shù)字化運(yùn)營，并不斷迭代優(yōu)化，誰才能在競爭中立于不敗之地。
近年來，商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)已經(jīng)從渠道服務(wù)發(fā)展為平臺運(yùn)營，各行在平臺建設(shè)方面已經(jīng)較為成熟，但與互聯(lián)網(wǎng)平臺相比，還存在較大差距。當(dāng)然，銀行有自身的獨(dú)特性，不能完全借鑒互聯(lián)網(wǎng)平臺的經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)結(jié)合自身線上平臺發(fā)展的現(xiàn)狀，開啟平臺運(yùn)營的新紀(jì)元。銀行線上運(yùn)營在互聯(lián)網(wǎng)化的同時，必須走出一條具有銀行特色的道路。
銀行從業(yè)人員評職知識：銀行有關(guān)研究方向論文發(fā)表簡單嗎
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一、銀行線上運(yùn)營體系
銀行線上運(yùn)營體系主要涉及金融產(chǎn)品與服務(wù)的呈現(xiàn)以及線上業(yè)務(wù)的處理，因此，銀行要秉持“以客戶為中心”的理念，從客戶旅程視角出發(fā)，提升客戶體驗(yàn)，建立線上運(yùn)營的分層體系。按照從外部客戶到銀行內(nèi)部管控的順序，銀行線上運(yùn)營至少應(yīng)分為三層：客戶接觸層、中臺交付層和內(nèi)部管控層。銀行要按照運(yùn)營分層對原本嵌入各個業(yè)務(wù)條線的與運(yùn)營相關(guān)的工作進(jìn)行提煉，通過分工逐步聚合成不同的運(yùn)營模塊。
目前，有關(guān)運(yùn)營的概念有很多，例如智能化、場景化、差異化、數(shù)字化、定制化、自動化、集約化、產(chǎn)品化等，這些概念的落地實(shí)施離不開運(yùn)營模塊的支撐。最終，線上運(yùn)營會形成不同的分層，每個分層形成相應(yīng)的運(yùn)營模塊，并支撐運(yùn)營工作有條不紊地開展。
1.客戶接觸層
客戶接觸層最重要的是保障良好的客戶體驗(yàn)，將“以客戶為中心”的理念在運(yùn)營層面落到實(shí)處，銀行需要關(guān)注每個觸點(diǎn)面向客戶的界面設(shè)計(jì)和服務(wù)流程。
2.中臺交付層
隨著時間的推移，營銷中臺的概念被越來越多的銀行所關(guān)注。相對于前臺客戶接觸層來說，營銷中臺包括各業(yè)務(wù)活動的落地處理與操作，是整個運(yùn)營體系的“后臺”，并不直接面向客戶，但可以支撐客戶體驗(yàn)的實(shí)現(xiàn)。同時，對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，如零售銀行、公司銀行等客群部門，金融市場等產(chǎn)品部門，人力、財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)部門，營銷中臺起到了業(yè)務(wù)指標(biāo)對客戶展現(xiàn)的解釋作用，又成為了“前臺”。因此，中臺交付層是在整個營銷體系中起到承上啟下作用的關(guān)鍵層次。
3.內(nèi)部管控層
內(nèi)部管控層更注重運(yùn)營的總體管理和內(nèi)部協(xié)調(diào)，是橫跨不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)營管理平臺，負(fù)責(zé)運(yùn)營流程、運(yùn)營風(fēng)險、運(yùn)營數(shù)據(jù)的管理。內(nèi)部管控層除了負(fù)責(zé)運(yùn)營的基本流程以外，還負(fù)責(zé)運(yùn)營人員、運(yùn)營資源的管理。
在明確了運(yùn)營的三個分層后，我們再從組織運(yùn)營的視角出發(fā)，分析運(yùn)營模塊如何在不斷細(xì)化和整合后，形成整體的運(yùn)營組織范疇。在初期，各個業(yè)務(wù)條線推出的運(yùn)營活動比較分散，沒有做到細(xì)分和歸納，是營銷模塊的初始狀態(tài)。
隨著運(yùn)營轉(zhuǎn)型形成運(yùn)營中臺以及流程梳理、前后臺切割的持續(xù)進(jìn)行，原本嵌入各個業(yè)務(wù)條線的運(yùn)營職能逐步聚合，形成新的運(yùn)營模塊，并轉(zhuǎn)移至適當(dāng)?shù)奈恢�。同時，因?yàn)榕c中后臺交互需求的不斷增加和多渠道界面統(tǒng)一管理的要求，客戶接觸層的運(yùn)營管理也會逐步被封裝成運(yùn)營模塊。最終，運(yùn)營模塊隨著運(yùn)營的發(fā)展逐步發(fā)展、演化和固化，在運(yùn)營模塊足夠多之后，自然就形成了運(yùn)營體系。
二、銀行線上運(yùn)營模式
在明確了運(yùn)營體系之后，需進(jìn)一步明確運(yùn)營模式。運(yùn)營體系是更高階的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)邏輯，而運(yùn)營模式是運(yùn)營體系從業(yè)務(wù)構(gòu)想到落地實(shí)施的方法。銀行需要按照邏輯關(guān)系從整體設(shè)計(jì)、前后臺統(tǒng)籌、組織流程治理和基礎(chǔ)管理等方面入手改變運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的落地。
1.整體設(shè)計(jì)
在整體設(shè)計(jì)上，運(yùn)營目標(biāo)是銀行需要關(guān)注的重點(diǎn)。除了KPI的提升，風(fēng)險控制、運(yùn)營質(zhì)量、ROI等也是銀行需要考慮的方面。運(yùn)營工作需要銀行統(tǒng)籌考慮和權(quán)衡各種目標(biāo)，最終達(dá)到平衡。因此，在運(yùn)營初期，銀行需要制定可控?cái)?shù)量的目標(biāo)，以確保運(yùn)營方向。核心運(yùn)營目標(biāo)的選擇與全行的發(fā)展階段及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度相關(guān)。當(dāng)然，銀行也可以依靠技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)不同運(yùn)營目標(biāo)之間的統(tǒng)一。
總之，銀行需要重新審視運(yùn)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。銀行運(yùn)營轉(zhuǎn)型相關(guān)的核心指標(biāo)通常包括服務(wù)類指標(biāo)(如客戶滿意度等)、效能類指標(biāo)(如運(yùn)營成本)等，這些指標(biāo)有一個最大的特點(diǎn)，就是可以量化數(shù)據(jù)采集，對目標(biāo)進(jìn)行持續(xù)追蹤和及時調(diào)整，確保目標(biāo)導(dǎo)向。
2.前后臺統(tǒng)籌
前后臺統(tǒng)籌是推動運(yùn)營模塊突破“小運(yùn)營”的重要手段。銀行線上運(yùn)營的演進(jìn)過程，可以說是持續(xù)擴(kuò)大運(yùn)營邊界，創(chuàng)造“大運(yùn)營”，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和運(yùn)營優(yōu)化的過程。目前，國內(nèi)銀行的運(yùn)營大多局限于單一業(yè)務(wù)管理，需要進(jìn)一步推動前后臺的分工。前后臺分工的一項(xiàng)重點(diǎn)工作是在業(yè)務(wù)條線內(nèi)部運(yùn)營工作中形成專屬的運(yùn)營模塊并劃轉(zhuǎn)至專屬的運(yùn)營分層，深挖業(yè)務(wù)流程中運(yùn)營價值潛力，以提升運(yùn)營效率。需要說明的是，“大運(yùn)營”的含義并不是業(yè)務(wù)條線可以不負(fù)責(zé)運(yùn)營工作，而是在銀行內(nèi)部進(jìn)行合理化分工，通過對業(yè)務(wù)運(yùn)營的分析，識別前后臺分工的具體職能。這樣一方面可讓運(yùn)營更為專業(yè)，另一方面也可以為業(yè)務(wù)部門減負(fù)。
3.組織流程治理
目前，我國大多數(shù)銀行還是采用從總行到分行的運(yùn)營組織架構(gòu)，考慮到分行制的特點(diǎn)和各地監(jiān)管的不同要求，需要事先梳理可以共用的運(yùn)營模塊進(jìn)行平臺集約化組織管理。采用總分聯(lián)動的組織流程，總行在一個平臺上通盤考慮全局所需運(yùn)營的專業(yè)性和技術(shù)性，分行考慮地區(qū)的特色化和市場化運(yùn)營。
流程管理可以借助成熟的客戶體驗(yàn)優(yōu)化方法，例如端到端的客戶旅程，將銀行的不同業(yè)務(wù)梳理成不同的客戶旅程，在開戶、理財(cái)、貸款、信用卡等客戶旅程中厘清哪些可以在線上形成閉環(huán)，哪些需要線上線下聯(lián)動，并找到容易形成斷點(diǎn)的流程，將此作為優(yōu)化重點(diǎn)，以達(dá)到流程優(yōu)化的目的。
4.基礎(chǔ)管理
為了實(shí)現(xiàn)線上運(yùn)營的持續(xù)健康發(fā)展，銀行需要打造堅(jiān)實(shí)的能力基礎(chǔ)，例如價值管理、人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。價值管理是運(yùn)營轉(zhuǎn)型的駕駛艙，可以為客觀的評價和決策提供量化基礎(chǔ);人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠真正將轉(zhuǎn)型落實(shí)到人。這些基礎(chǔ)性工作需要結(jié)合銀行的自身特點(diǎn)逐步完善。
銀行運(yùn)營轉(zhuǎn)型，特別是線上運(yùn)營轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)不斷的過程，其成敗關(guān)乎銀行的生存。各行由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的同質(zhì)化，基本以社區(qū)銀行、零售客戶經(jīng)理為運(yùn)營接觸客戶的主體，采用總分行制的條線管理模式，管控相對薄弱。技術(shù)的進(jìn)步為銀行運(yùn)營轉(zhuǎn)型帶來了契機(jī)，業(yè)務(wù)電子化程度的提升、自助機(jī)具的廣泛應(yīng)用、電子銀行業(yè)務(wù)的高速發(fā)展大幅度提升了運(yùn)營效率，降低了成本，提高了利潤。運(yùn)營轉(zhuǎn)型的過程就是不斷的拓展、優(yōu)化，從“小運(yùn)營”到“大運(yùn)營”，直至“泛運(yùn)營”的過程，并非一蹴而就。中國銀行業(yè)不斷創(chuàng)新、試錯，走出了一條具有自身特色的運(yùn)營之路。
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