基于價(jià)值管理的全面預(yù)算管理

　　【摘要】本文圍繞G公司實(shí)施以提升企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理為抓手的管理案例，從案例背景分析、具體解決思路和辦法、案例實(shí)施效果分析以及對(duì)未來的展望，結(jié)合全面預(yù)算管理理論概念以及在實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，闡述全面預(yù)算管理在企業(yè)面臨新的問題與挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)下，在全面提升企業(yè)管理水平、提高管理效益及效率中所發(fā)揮的積極作用。

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　　摘要：政府預(yù)算管理是落實(shí)民主和法治的重要措施。新中國成立70年來，我國的預(yù)算管理體制進(jìn)行過多次變革，大體上經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，建立起了現(xiàn)代財(cái)政制度，并不斷成熟完善，對(duì)我國法治政府建設(shè)起到了巨大的推動(dòng)和支撐作用�，F(xiàn)代政府預(yù)算制度是一個(gè)非常有效的對(duì)權(quán)力的使用進(jìn)行監(jiān)督與約束的控制制度。構(gòu)建更加公開透明、更加有效的預(yù)算績(jī)效管理與財(cái)政問責(zé)體制機(jī)制體現(xiàn)著我國財(cái)政預(yù)算制度改革和發(fā)展走向。

　　一、引言

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，對(duì)現(xiàn)代工商業(yè)企業(yè)的成熟起到過至關(guān)重要的作用。20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生后，這一方法很快就成了大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。20世紀(jì)80年代一項(xiàng)對(duì)美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型公司都運(yùn)用了預(yù)算這一方法。時(shí)至今日，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為基礎(chǔ)性企業(yè)制度，被眾多企業(yè)廣泛使用。

　　在我國，隨著改革開放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。相比于成熟經(jīng)濟(jì)體的全面預(yù)算管理，中國的企業(yè)無論是在認(rèn)識(shí)上還是實(shí)踐上都還處于初級(jí)階段，總體水平仍然較低，有待進(jìn)一步提高和完善。

　　醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)比較激烈的產(chǎn)業(yè)，對(duì)企業(yè)管理尤其是內(nèi)部管理提出了更高的要求，很多效益較好、規(guī)模較大的醫(yī)藥企業(yè)較早應(yīng)用了全面預(yù)算管理方法。G公司是一家較早在國內(nèi)A股上市的以醫(yī)藥批發(fā)、零售為主業(yè)的公司，是較早應(yīng)用全面預(yù)算管理的企業(yè)之一。經(jīng)過近5年的應(yīng)用，全面預(yù)算管理取得了一定的成績(jī)，在公司業(yè)績(jī)提升方面做出了較大的貢獻(xiàn)。但在經(jīng)歷了改制上市后的黃金發(fā)展期之后，到2011年受到來自內(nèi)外部因素的共同影響，公司的發(fā)展受到前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，日趨激烈的醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將公司之前的資源優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)消耗殆盡;另一方面，國家醫(yī)療衛(wèi)生體系改革漸入深水區(qū)，各種強(qiáng)制性政策的出臺(tái)，大大擠壓了醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的盈利空間。公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)了下滑。

　　在這種局面下，全面預(yù)算管理在G公司應(yīng)用的不足逐漸凸顯出來：預(yù)算管理理念不一致、管理方法和手段較為落后等。面對(duì)困境，公司多措并舉。一方面，調(diào)整經(jīng)營方針，改變經(jīng)營策略，謀求公司發(fā)展的藍(lán)海區(qū)域，引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，以經(jīng)營轉(zhuǎn)型帶動(dòng)公司突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)跨越;另一方面，積極推進(jìn)價(jià)值管理，切實(shí)全面提升公司管理水平，提高管理效率及效益。逐步把公司打造成一支思想觀念新、創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)、服務(wù)質(zhì)量好、管理水平高的新型的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)發(fā)展需求的新型團(tuán)隊(duì)。

　　為此，G公司提出了以優(yōu)化全面預(yù)算管理為抓手，通過漸進(jìn)式推行全面預(yù)算管理，依據(jù)全面預(yù)算管理的理論，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，提出了公司的管理改革思路、步驟、方法和原則，有機(jī)地將經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)控制、績(jī)效考核相統(tǒng)一，逐步形成了獨(dú)具特色的全面預(yù)算管理體系。在當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)整體利潤下滑的不景氣局面下，本文試圖通過對(duì)G公司全面預(yù)算管理進(jìn)行分析，總結(jié)該公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并結(jié)合當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外背景，探討進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算管理的對(duì)策和建議。

　　通過對(duì)G公司全面預(yù)算管理的研究，可以借助案例分析的工具，找出醫(yī)藥公司全面預(yù)算管理中的問題和不足，提出具體的優(yōu)化對(duì)策建議。既是立足于實(shí)踐，對(duì)全面預(yù)算管理理論的進(jìn)一步深化，進(jìn)而對(duì)企業(yè)管理相關(guān)理論進(jìn)行進(jìn)一步豐富和有益探索，具有重要的理論意義;又是“以點(diǎn)帶面”，對(duì)企業(yè)尤其是醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入剖析，找出其存在的問題和不足，并提出具體的優(yōu)化建議，不僅可以為企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理提供有益的借鑒和參考，而且可以為國家相關(guān)機(jī)構(gòu)制定政策提供實(shí)踐上的支撐，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　二、案例背景

　　G公司是一家較早在國內(nèi)A股上市的以醫(yī)藥批發(fā)、零售為主業(yè)的公司。作為醫(yī)藥流通企業(yè)，為目標(biāo)客戶提供專業(yè)的醫(yī)藥流通服務(wù)是G公司的主營業(yè)務(wù)。公司主要分三個(gè)主營業(yè)態(tài)：北京市場(chǎng)直銷針對(duì)北京醫(yī)藥市場(chǎng)，為醫(yī)療目標(biāo)客戶提供全品種、全配送醫(yī)藥流通服務(wù);全國商務(wù)分銷調(diào)撥針對(duì)全國省市級(jí)商業(yè)客戶，提供高端品種的醫(yī)藥流通服務(wù);公司同時(shí)擁有生物制品、疫苗等特殊藥品經(jīng)營資質(zhì)，通過國家GSP等資質(zhì)認(rèn)證，經(jīng)營覆蓋全國除港澳臺(tái)外的31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市。在經(jīng)歷了改制上市后的黃金發(fā)展期之后，到2011年受到來自內(nèi)外部因素的共同影響，該公司的發(fā)展受到前所未有的挑戰(zhàn)。

　　一方面，日趨激烈的醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將公司之前的資源優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)消耗殆盡;另一方面，國家醫(yī)療衛(wèi)生體系改革漸入深水區(qū)，各種強(qiáng)制性政策的出臺(tái)，大大擠壓了醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的盈利空間。公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)了下滑，表現(xiàn)為公司盈利空間大幅下滑，銷售凈利潤率大幅降低，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額出現(xiàn)年度負(fù)數(shù)，資本市場(chǎng)股價(jià)一路走弱，市值大幅蒸發(fā)。如何深入挖掘全面預(yù)算管理作為重要的現(xiàn)代管理手段的有效功能，重新發(fā)揮其在優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)管理水平積極作用，如何適應(yīng)外部環(huán)境變化，促進(jìn)公司內(nèi)部改革，扭轉(zhuǎn)企業(yè)發(fā)展的頹勢(shì)，引領(lǐng)公司重回健康持續(xù)發(fā)展軌道，是公司在面臨發(fā)展“瓶頸”時(shí)期必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和問題。

　　三、現(xiàn)狀與問題

　　(一)內(nèi)外部環(huán)境

　　2011年之前，G公司內(nèi)外部環(huán)境的悄然變化，在2011年中集中爆發(fā)，各種困難使公司陷入發(fā)展危機(jī)。G公司面臨著嚴(yán)峻的外部環(huán)境。金融危機(jī)影響持續(xù)蔓延，國家連年實(shí)施適度從緊的宏觀貨幣政策，外部資金形勢(shì)趨緊，資金成本高企;國家醫(yī)療體制改革進(jìn)入“深水區(qū)”，為緩解“醫(yī)患矛盾”而多次強(qiáng)制性出臺(tái)的藥品降價(jià)政策，極大壓縮了這種醫(yī)藥流通企業(yè)的盈利空間，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、盈利模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn);重新啟動(dòng)的停滯多年的北京地區(qū)藥品招標(biāo)，引發(fā)各家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額被重新瓜分，公司在本次招標(biāo)中損失慘重，以往公司的重點(diǎn)品種丟失殆盡;原公司獨(dú)家經(jīng)銷的業(yè)態(tài)受政策影響，2007年開始放開，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司的該業(yè)態(tài)經(jīng)營受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額逐步被蠶食;醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)“供應(yīng)商扁平化”趨勢(shì)日趨明顯，公司擁有的多家大型國外醫(yī)藥巨頭(葛蘭素、史克、勃林格殷格翰等)品種代理，經(jīng)銷權(quán)逐步喪失，高毛利品種丟失殆盡。

　　公司整體毛利水平持續(xù)下滑。G公司面臨著復(fù)雜的內(nèi)部環(huán)境。上級(jí)公司和資本市場(chǎng)連年增長(zhǎng)的指標(biāo)壓力和較高期望值與企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)入“滯脹期”的矛盾;公司在危機(jī)到來之前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，長(zhǎng)期經(jīng)營效益較好的情況下，危機(jī)意識(shí)淡薄，輕視了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化給公司發(fā)展帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)，掩蓋了公司存在的責(zé)權(quán)利不清、管理混亂的弊端，面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化，應(yīng)對(duì)不及時(shí)或應(yīng)對(duì)不當(dāng)，加劇公司陷入經(jīng)營困境;原公司經(jīng)營管理粗放，資金運(yùn)營缺乏有效計(jì)劃控制，在公司盈利能力逐年顯著下滑的情況下，存在大量高額折扣，對(duì)業(yè)務(wù)人員不合理的高額績(jī)效;加之在貨幣從緊的大宏觀環(huán)境下，使用大量的融資手段買斷現(xiàn)金流，融資成本居高不下。公司遇到發(fā)展瓶頸，對(duì)變革提升的迫切需求，以提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)的“價(jià)值管理”理念以及“平衡計(jì)分卡”的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系的思路，給予了公司重塑全面預(yù)算管理體系的動(dòng)力與信心。

　　完善全面預(yù)算頂層設(shè)計(jì)，架構(gòu)合理、層次清晰、責(zé)權(quán)明確，為推進(jìn)全面預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)和保障;完善年度預(yù)算方案，細(xì)化經(jīng)營預(yù)算編制為全面預(yù)算編制及執(zhí)行與控制打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);逐步建立了運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)管控、績(jī)效評(píng)價(jià)“三位一體”的全面預(yù)算管理體系，以全面預(yù)算反映、帶動(dòng)公司運(yùn)營管理，以全面預(yù)算管理輔助指導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，建立起了獨(dú)具特色的全面預(yù)算管理體系;信息化手段的應(yīng)用，優(yōu)化全面預(yù)算管理，輔以績(jī)效評(píng)價(jià)，提高了公司管理效率、效益;完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)儲(chǔ)備，增強(qiáng)了數(shù)據(jù)分析的及時(shí)性、指導(dǎo)性與針對(duì)性。

　　如今公司的管理水平已得到明顯提升，運(yùn)營效率較之前得到顯著提高，整體經(jīng)營狀況良好，主要經(jīng)營、財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)異。公司已重回良性發(fā)展的軌道。當(dāng)然，面對(duì)國家醫(yī)療體制改革愈加深入的大環(huán)境對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)的擠壓，以及來自國際、國內(nèi)市場(chǎng)的同業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展期配套全面提升管理水平，以適應(yīng)未來建立大型現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展的需要，仍須在樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，學(xué)習(xí)、掌握、合理運(yùn)用現(xiàn)代管理知識(shí)和技術(shù)手段，全面提升公司管理水平，提高管理效率、效益上繼續(xù)努力。就目前所推進(jìn)的全面預(yù)算管理而言，應(yīng)在預(yù)算信息化和建立價(jià)值導(dǎo)向的全面預(yù)算管理平臺(tái)方面繼續(xù)改進(jìn)。

　　應(yīng)該說，到目前為止公司所實(shí)施的以價(jià)值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理還只是初步階段，只是完成了公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈某些重點(diǎn)環(huán)節(jié)的改進(jìn)。若要實(shí)現(xiàn)公司整體內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，乃至延伸到公司外部的橫向、縱向價(jià)值鏈的改造工作，使得公司整體價(jià)值鏈條得以協(xié)調(diào)、高效的運(yùn)行，促進(jìn)公司健康持續(xù)發(fā)展這樣一個(gè)宏偉目標(biāo)，還有很長(zhǎng)的路要走。企業(yè)管理實(shí)踐與管理科學(xué)的發(fā)展過程，是一個(gè)從實(shí)踐到理論、從理論到實(shí)踐的相輔相成的、螺旋式上升的過程。G公司在企業(yè)發(fā)展遇到困難的時(shí)候，結(jié)合公司現(xiàn)狀，學(xué)習(xí)和借鑒了科學(xué)先進(jìn)的管理理論,有機(jī)地融入管理實(shí)踐當(dāng)中，有效提升了公司的整體管理水平，帶動(dòng)公司及時(shí)走出了困境。通過對(duì)G公司案例的研究，可以在實(shí)踐中不斷地學(xué)習(xí)與探索，總結(jié)更多的成功管理經(jīng)驗(yàn)，為管理科學(xué)提供更多理論。

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