國企人力資源戰(zhàn)略改革轉(zhuǎn)型的思考與實(shí)踐

　　摘要：在國企改革的這個大環(huán)境中，人力資源管理體系在國有企業(yè)成長中的重要地位逐漸暴露出來。我們可以從三個方面來進(jìn)行探索，首先要明確為什么要探索我國國企在人資管理方面的工作，即完善我國國企人資管理體系的必要性。其次要弄清楚目前我國國企在健全人資管理體系方面的不足之處。本文對國企人力資源戰(zhàn)略改革轉(zhuǎn)型的思考與實(shí)踐進(jìn)行分析，以供參考。

　　關(guān)鍵詞：人力資源;戰(zhàn)略改革;思考

　　引言

　　新形勢下對國有企業(yè)人力資源管理進(jìn)行探索既是時代發(fā)展的要求，又是促進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展，使國有企業(yè)在國內(nèi)市場和國際市場占據(jù)優(yōu)勢的必然要求。我國國企要想保持快速穩(wěn)定的前進(jìn)趨勢，就要全面認(rèn)識我國國企在人力資源管理上的不足，根據(jù)新形勢的發(fā)展變化，完善我國國企的人資管理體系，使我國國企在新形勢下也能夠克服困難，穩(wěn)步發(fā)展。

　　人力資源評職知識：人力資源管理專業(yè)論文能發(fā)表ssci期刊嗎

　　1探索國有企業(yè)人力資源的必要性

　　促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。新形勢下，中國國有企業(yè)要想在國內(nèi)和國際市場占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須適應(yīng)這一大環(huán)境下國有企業(yè)改革的發(fā)展趨勢。中國國有企業(yè)改革的要素之一是完善國有企業(yè)人力資源管理制度。全面的人力資源管理制度對中國國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一，中國國有企業(yè)內(nèi)部人員的價值較大。根據(jù)馬克思的殘余價值理論，公司的殘余價值是由工人創(chuàng)造的充分利用人員價值可以為中國國有企業(yè)帶來最大的剩馀價值，使中國國有企業(yè)在國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)市場競爭中處于有利地位。二是為我國國有企業(yè)的成長提供良好穩(wěn)定的國內(nèi)環(huán)境穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展尤為重要通過合理的企業(yè)人員規(guī)劃和適當(dāng)?shù)募�勵措施，企業(yè)能夠有一個統(tǒng)一和諧的內(nèi)部環(huán)境，使國有企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂跓o憂發(fā)展。最后，全面的人力資本管理制度可以為我國國有企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。

　　2我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

　　使人力資源管理總計(jì)劃保持在計(jì)劃階段而不付諸實(shí)施，是中國一些國有企業(yè)人力資源管理的另一個明顯缺陷。國有企業(yè)一般都有詳細(xì)的人力資源管理戰(zhàn)略，但不足之處在于這些戰(zhàn)略沒有得到實(shí)際執(zhí)行，戰(zhàn)略目標(biāo)也沒有適用于個人和相關(guān)部門，從而妨礙了管理制度的改善人力資源管理計(jì)劃不可能十全十美，任何人力資源管理計(jì)劃都有問題。為了構(gòu)建全面的人力資源管理體系，我國有企業(yè)必須將紙質(zhì)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為日常實(shí)際活動，將相關(guān)人力資源管理計(jì)劃與本企業(yè)的實(shí)際活動相結(jié)合，以確保人力資源管理體系能夠從我們的增長中獲得最大效益。

　　3新時代國企人力資源管理改革的優(yōu)化路徑

　　3.1樹立正確的人力資源觀

　　以進(jìn)一步優(yōu)化國企人力資源管理工作為目的，國有企業(yè)首先在思想觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，即要明確出合適的人力資源觀。詳細(xì)來講，便是要有開放性的人才觀，主動尋找優(yōu)秀人才，通過培訓(xùn)、外聘專家講座等方式尋找先進(jìn)化的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。其一，一些國有企業(yè)所使用的是傳統(tǒng)化的人力資源管理模式，此種方式不利于國企的整體發(fā)展，會造成人崗匹配度不高、人才流失等狀況。其二，管理層方面也需確定出人力資源管理制度方面對應(yīng)的職責(zé)，減少工作當(dāng)中出現(xiàn)的推脫狀況，確保內(nèi)部職工及管理層均有相對明確化的責(zé)任意識。除此之外，還需多面向干部、職工等開展培訓(xùn)，在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上提升其職業(yè)素養(yǎng)，讓其更好地為企業(yè)發(fā)展奉獻(xiàn)力量。其三，關(guān)于人力資源制度方面的構(gòu)建，不可僅關(guān)注某個部門或是小的范圍，而是應(yīng)關(guān)注企業(yè)整體，努力達(dá)成人力、財(cái)力、物力各方面的統(tǒng)一。

　　3.2完善激勵制度，提高員工晉升靈活性

　　對于人力資源管理制度來講，設(shè)立的主要目標(biāo)即是借助相關(guān)激勵手段，提升職工工作熱情。首先，可暢通員工的晉升渠道。針對企業(yè)內(nèi)部的空缺崗位，可使用競聘上崗的方式，替代之前的任命手段，進(jìn)而使用干部員工績效考核制度，提升員工的工作熱情。納入績效考核機(jī)制，針對一般職工予以周期績效考核，處于墊底的職工對其予以反向激勵，同時還可設(shè)計(jì)相應(yīng)的末位淘汰機(jī)制;針對基層領(lǐng)導(dǎo)干部，統(tǒng)一使用任務(wù)目標(biāo)考核辦法，開展多層次年度考核和任期內(nèi)考核，針對無法完成目標(biāo)的干部予以免職、降職;除此之外，還可設(shè)定層次多樣、手段豐富的薪資激勵體系。以制度建設(shè)方式搭建起崗位、業(yè)績與績效互相掛鉤的多層次化薪酬管理體系。比如對于企業(yè)內(nèi)部，全部崗位均可使用周期性考核辦法，依據(jù)月度、季度以及年度考核內(nèi)容，讓基層干部發(fā)揮相應(yīng)的考核權(quán)力，促使人力資源管理可以按照績效狀況進(jìn)行區(qū)別化薪酬的發(fā)放。除此之外，還可提升考核性收入在工資內(nèi)部的占比，讓工作努力、付出較多的員工得到更高的收入，在良性競爭的基礎(chǔ)上提升員工工作效率，達(dá)到企業(yè)、員工雙贏的目標(biāo)。

　　3.3通過科學(xué)的薪酬機(jī)制引導(dǎo)員工行為

　　薪酬和績效成為國資國企人力資源管理的兩個重要職能，也是保證國資國企在改革條件下提升管理質(zhì)量的途徑。國資國企要建設(shè)科學(xué)的薪酬機(jī)制，將職工薪酬的一部分結(jié)合崗位性質(zhì)作用在激勵中，確保薪酬體系具備一致性，對于相同的崗位管理，應(yīng)基于評價統(tǒng)一性原則，保證每個員工的付出與收獲的對等性，為員工提供公正的競爭平臺，增強(qiáng)職工思維潛能的挖掘效果。需要注意的是，完善績效考核體系，不僅要思考職工自身的專業(yè)技能與崗位能力，還要思考職工敬業(yè)精神與認(rèn)知水平，在考核結(jié)束后，結(jié)合考核信息數(shù)據(jù)進(jìn)行操作，以此為基礎(chǔ)引導(dǎo)職工強(qiáng)化自身工作能力，構(gòu)建完整的考核閉環(huán)，推動人力資源管理工作開展。需要注意的是，薪酬機(jī)制的完善要建立在崗位編制基礎(chǔ)上，貫徹自身一致性、內(nèi)部一致性和外部一致性的理念，以相同的標(biāo)準(zhǔn)評價所有崗位，全面發(fā)揮薪酬機(jī)制對人力資源管理產(chǎn)生的作用，保證企業(yè)職工更多地為國資國企發(fā)展帶來經(jīng)濟(jì)效益。

　　3.4建立員工產(chǎn)權(quán)機(jī)制

　　員工的產(chǎn)權(quán)激勵機(jī)制就是員工持股，主要是指通過讓職工持有企業(yè)的股票以及期權(quán)，使他們獲得激勵，通常情況下公司除了承擔(dān)高風(fēng)險以外，還應(yīng)該讓所有的員工和公司一起分擔(dān)風(fēng)險，且必須共享利益，使得員工持有公司的股份，不僅使員工成為經(jīng)營者，還是所有者，職工持股由企業(yè)內(nèi)部的員工出資認(rèn)購公司的一些股權(quán)，然后委托給員工持股會來管理運(yùn)作，使得員工以獨(dú)立的法人身份出現(xiàn)。首先，讓員工分擔(dān)公司的一些風(fēng)險;讓優(yōu)秀的員工分享公司的成功;同時還要獎勵一直為公司做出貢獻(xiàn)的員工，激勵他們持續(xù)為股東創(chuàng)造更多價值。其次，要不斷地吸納人才，科學(xué)使用人才，提高企業(yè)的核心競爭力，員工持股是他們參與公司管理的渠道，在參與的管理過程當(dāng)中可以分享決策權(quán)，并賦予他們一種責(zé)任感，同時激發(fā)他們做出正確的決策，積極主動的和其他部門的員工一起商議，通過建立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行解決共同影響員工的問題。此外員工參與管理的時候，承擔(dān)著解決公司問題的責(zé)任，對于工作要進(jìn)行反饋，并且對反饋的情況進(jìn)行評價，這樣可以提高員工對工作的滿意度。

　　結(jié)束語

　　經(jīng)過改革，企業(yè)下屬單位縮減五個，組織機(jī)構(gòu)更加扁平化、管理鏈條進(jìn)一步縮短，管理效能得到進(jìn)一步釋放;同時，業(yè)務(wù)定位也更加清晰，“主業(yè)強(qiáng)化、副業(yè)延伸、高效管控”模式更加清晰。企業(yè)將逐步擺脫規(guī)模擴(kuò)展這一較為粗放的發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展;逐步實(shí)現(xiàn)單一工程建造提供商向“工程+服務(wù)”提供商轉(zhuǎn)變、常規(guī)淺水業(yè)務(wù)向“常規(guī)+深水”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)工程業(yè)務(wù)向“傳統(tǒng)+LNG等清潔能源”轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品新建向“新建+產(chǎn)品改建”轉(zhuǎn)變。

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　　作者：王健

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