企業(yè)人力資源信息化管理探析

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)運用普及和大數(shù)據(jù)等技術(shù)的快速發(fā)展，信息技術(shù)從助力經(jīng)濟發(fā)展的輔助工具向引領經(jīng)濟發(fā)展的核心引擎轉(zhuǎn)變。人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一動力，也正在利用信息化技術(shù)，打破“數(shù)據(jù)孤島”，破除數(shù)據(jù)壁壘，加快以信息化培育新動能，用新動能推動新發(fā)展。

　　關鍵詞：人力資源;信息化;管理目標;管理共識;體系建設

　　在分析優(yōu)秀企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，人力資源信息化管理要想取得成功，不能僅僅依靠采用某種管理信息系統(tǒng)、或以某種看起來新穎的形式來呈現(xiàn)出效果，而是要從管理思路和管理策略上進行重建，優(yōu)先建立起以人為本的數(shù)字化思維，在深挖管理現(xiàn)象背后深層原因的基礎上，將與人相關的數(shù)據(jù)加以關聯(lián)，通過數(shù)據(jù)更加清晰地在管理場景中識人用人，以實現(xiàn)管理的系統(tǒng)化、數(shù)字化、動態(tài)化，才可準確實現(xiàn)人力資源信息化管理。

　　一、人力資源信息化發(fā)展階段和背景

　　人力資源管理是支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要管理職能之一，人力資源信息化管理的整體發(fā)展階段，也是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對人力資源作用和地位的認知緊密關聯(lián)的。

　　人力資源論文范例：實現(xiàn)人力資源體系升級有效途徑的研究

　　1.早期階段：單一量化統(tǒng)計階段

　　在管理發(fā)展早期，如計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境相對簡單，財務指標受內(nèi)外環(huán)境影響也較小，企業(yè)以完成下達的生產(chǎn)任務為目標。所以，企業(yè)所采取的管理手段也就相對簡單，只要生產(chǎn)車間的運行得到有效支撐和保護，企業(yè)的生產(chǎn)任務目標即可實現(xiàn)。企業(yè)對人力資源的管理要求，也僅須聚焦到如何促進員工學習知識提高技能、學習標準強化規(guī)范等來提高日常工作效率上。為此，企業(yè)進行計劃下達、任務分解、檢查落實，從管理策略上，目標管理的要求也就更加明確。

　　人力資源從業(yè)者也就著手對員工年齡、技能等結(jié)構(gòu)、勞動生產(chǎn)效率、薪酬支付、報工報產(chǎn)等大量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，思考并尋求這些數(shù)據(jù)與勞動效率的關系，并成功將這些量化指標和分析報告設置成為實現(xiàn)企業(yè)整體績效指標的重要支撐和佐證資料。雖然在這一階段，人力資源數(shù)據(jù)和信息主要是基于統(tǒng)計分析來呈現(xiàn)，但在管理方式上企業(yè)已經(jīng)開啟了通過數(shù)據(jù)引導向數(shù)據(jù)化、客觀化管理的思路，人力資源信息化管理的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析由此產(chǎn)生。在管理文化上，企業(yè)和員工對數(shù)據(jù)指標統(tǒng)計分析所發(fā)揮的基礎性作用也達成共識。

　　2.中期階段：信息化管理流程建設階段

　　在管理發(fā)展中期，企業(yè)會面臨一定的市場競爭環(huán)境，要形成一定的競爭力，以保持快速成長。需要將更多的精力傾注于客戶關系維護、供應鏈建設等方面，財務指標不再是企業(yè)僅憑一己之力可以圓滿實現(xiàn)的。所以，企業(yè)所采取的管理手段，也就必須擴展到除生產(chǎn)系統(tǒng)之外的其他管理系統(tǒng)和職能板塊上。此時，企業(yè)開始打破部門壁壘、推進融合，推行流程整合再造、信息化管理。

　　企業(yè)對人力資源的管理要求，也就升級為突破部門邊界、延伸至所有內(nèi)外部相關業(yè)務板塊，為全系統(tǒng)提供人力資源支撐。人力資源從業(yè)者則開始借助系統(tǒng)，明確各部門在人力資源管理流程中的地位和作用，通過用工計劃、人才開發(fā)、人力信息管理等，與業(yè)務部門共同策劃人力資源管理工作。通過人力業(yè)務流程的數(shù)據(jù)積累和分析，深入踐行戰(zhàn)略合作伙伴的作用，人力資源信息化管理得以進一步發(fā)展。在這一階段，人力資源信息化主要是立足結(jié)果拉動信息管理手段，在管理方式上借助信息化系統(tǒng)和提效工具，擴展數(shù)據(jù)來源、降低獲取難度。在管理文化上也逐步引導企業(yè)人力資源部和業(yè)務部門，圍繞影響業(yè)務效能的人力數(shù)據(jù)尋找業(yè)務解決方案，達成共識。

　　3.成熟階段：全面數(shù)字化管理階段

　　在管理發(fā)展較成熟時，企業(yè)開始謀劃更長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，如全球發(fā)展戰(zhàn)略、集團戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略等。在這個階段面臨的市場競爭環(huán)境更加充分，優(yōu)勢企業(yè)開始著重推進文化建設、樹立品牌形象，并輸出管理、知識等智慧成果。所以，企業(yè)采取的管理模式需要考慮更寬泛的領域，管理手段也需要進一步突出公司內(nèi)外的深度融合。對人力資源的管理要求，又升級為由人力資源部代表公司，構(gòu)建系統(tǒng)性管理平臺，提升員工忠誠度，激發(fā)組織活力。

　　此時，為完成系統(tǒng)化管理、為創(chuàng)新變革提供支撐，企業(yè)開始謀劃更前沿的戰(zhàn)略分解工作，從管理策略上推進戰(zhàn)略解碼、重塑組織等，從管理工具上采用更專業(yè)的管理和預測模型等。人力資源從業(yè)者則開始充當領導智囊和團隊教練角色，指導和帶動業(yè)務部門，以識別目標、建立標準為起點，通過招聘、培訓等人力業(yè)務過程建立與商業(yè)單元的管理共識，再由最終結(jié)果驗證目標和標準的正確性，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

　　在這個過程中，人力資源和業(yè)務部門深度融合和相互支持，關注員工、提升業(yè)績，達成人才隊伍建設的目標。在此階段，卓越企業(yè)往往就能總結(jié)出一套可復制、可推廣的管理體系，人力資源信息化管理得以全面支撐企業(yè)變革創(chuàng)新，并成為重要的戰(zhàn)略手段。人力資源信息化主要在于人力部開始會同業(yè)務部門一起為企業(yè)搭建與員工共舞的平臺，創(chuàng)造良好的組織環(huán)境，傳遞清晰的文化內(nèi)涵。員工通過各種管理工具和案例找到適合自身的職業(yè)發(fā)展通道，企業(yè)與員工深度關聯(lián)，深度依賴，深度融合。

　　二、人力資源信息化管理策略

　　1.以戰(zhàn)略解讀為根本，明確人力資源信息化管理的目標性企業(yè)一切管理手段的有效落地，最終會體現(xiàn)到對戰(zhàn)略的支撐上，人力資源信息化管理手段也不例外。對于管理較弱的企業(yè)來說，如果沒有有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者戰(zhàn)略不清晰，不但業(yè)務部門難以定位工作目標，人力資源部門也難以找到人員配置或者支撐業(yè)務的切入點。相反，如果企業(yè)能夠做到戰(zhàn)略方向清晰、戰(zhàn)略目標量化、戰(zhàn)略實施路徑明確，業(yè)務部門就會對人力資源提出更有方向性的需求，相應激勵手段、培養(yǎng)機制的有效性，也能直接通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)得到最終檢驗。

　　2.以需求解讀為起點，明確人力資源信息化管理的方向性發(fā)展早期，人力資源部門對于企業(yè)的作用僅局限在提供一定數(shù)量的員工上，在現(xiàn)代人力資源管理理論指導下，企業(yè)認識到人員綜合能力與崗位要求的良好匹配，會提高企業(yè)的工作效能。于是，測評中心的人才甄選管理便成為了企業(yè)把好員工入口關的創(chuàng)新點，為某個崗位配置幾個人、什么人，由過去的結(jié)構(gòu)分析、績效分析等前置化定位，也移到全面素質(zhì)良好這一重心。雖僅為管理環(huán)節(jié)中的次序調(diào)整，卻實現(xiàn)了人力資源管理的理念轉(zhuǎn)變。

　　3.以評價解讀為重要手段，明確人力資源信息化管理的差異性傳統(tǒng)的人力資源管理體系，或以職位管理切入，對某個職能系統(tǒng)、某個部門的人員設定統(tǒng)一的管理方案;或以人員資歷切入，對同階段入職的人員設定統(tǒng)一的管理方案，沒有充分考慮個體的差異性。所以，常常出現(xiàn)破格等非常態(tài)化管理。在全面數(shù)字化管理時代，從入職開始，員工就被植入模型中進行全面細致評估，能力、性格、三觀等均呈現(xiàn)出差異化。這種獨立的測評管理過程，使員工能被安排到適合的崗位、有針對性的管理培養(yǎng)方案等，人員賦能、組織賦能也能大幅提升。

　　4.以績效復盤為紐帶，明確人力資源信息化管理的流動性在發(fā)展中早期，人力資源管理指標通常體現(xiàn)為結(jié)果的狀態(tài)化指標，而全面信息化管理則是借助數(shù)字的形式實現(xiàn)了指標動態(tài)化管理。這種動態(tài)化，一方面體現(xiàn)在企業(yè)對于員工不同階段成長目標的設定和安排;另一方面來源于員工對自身在不同階段的認知和規(guī)劃。管理手段僅停留在如單一任職資格等方面，員工就不太好建立與企業(yè)的長期聯(lián)系，績效提升效果常態(tài)化長期化難以實現(xiàn)，也無法支撐企業(yè)長遠發(fā)展。因此，人力資源信息化管理應超脫于系統(tǒng)工具本身，在整合實踐先進管理手段的基礎上，立足于指標動態(tài)化、管理邏輯本身進行謀劃。

　　三、人力資源信息化管理路徑

　　1.推進管理目標的信息化組織管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，早前的組織管理多在如何規(guī)范職名設置、如何界定職位內(nèi)容、如何體現(xiàn)職位基本要求上。在數(shù)字化管理時代，組織管理則更多地落實在職位所要提供的產(chǎn)出，即基于崗位職責本身，如何體現(xiàn)出全面準確履職。所以，人力資源信息化的管理要做到：在組織管理和績效管理基礎上，將企業(yè)發(fā)展的業(yè)務需求和對員工的要求進行可視化可衡量的呈現(xiàn)，為人力資源信息化管理提供依據(jù)。在實踐中，組織管理項目或績效管理項目都可以視為推進人力資源信息化建設的第一個支撐步驟。

　　2.實現(xiàn)管理對象的信息化工作目標的信息化，自然引發(fā)對人員配置的需求，在實踐中，這種需求多通過“人才畫像”或勝任力模型的形式呈現(xiàn)。人才畫像或勝任力是企業(yè)基于人才管理底層數(shù)據(jù)架構(gòu)邏輯，在打通各業(yè)務場景數(shù)據(jù)的基礎上，通過對面試結(jié)果、績效結(jié)果、能力結(jié)果、學習行為、工作投入度等交叉分析之后，形成的人才需求結(jié)果。人才畫像和勝任力模型包含的維度越豐富、驗證的數(shù)據(jù)量越龐大，模型就越精準，按要求配置后，解決問題才越契合企業(yè)需求。因此，人力資源信息化的實施對象也就會進一步明確。在實踐中，素質(zhì)模型建設項目可以視為人力資源信息化建設的第二個支撐步驟。

　　四、人力資源信息化關鍵節(jié)點

　　1.達成管理共識是重要思想保障在人力資源信息化建設的過程中，須設計諸多標準體系，例如：工作評價體系、崗位勝任體系、學習發(fā)展體系等，這些體系實際上是企業(yè)與員工、人力資源部門與業(yè)務部門就如何界定工作好壞、如何設定發(fā)展方向而達成的共識，必須公正、客觀、透明，實現(xiàn)管理系統(tǒng)最大效力。

　　2.三支柱建設是重要組織保障在人力資源信息化建設進程中，四個支撐步驟是依次遞進且有前后銜接關系的。如果按照傳統(tǒng)的人力資源職能模塊單獨建設其中某個體系，而缺乏前一級的輸入作為支撐，那么信息的流動將只能存在于某個孤島上，人力資源信息化管理也是零散和切斷的，信息化進程也仍然只能停留在初級或中級階段。這也是當前提倡建設業(yè)務合作伙伴、共享中心、專家中心三支柱模型，從戰(zhàn)略、業(yè)務、員工三個層面，重新定義人力資源角色定位與工作產(chǎn)出，由指定的層級來統(tǒng)籌規(guī)劃人力資源大體系的核心原因。

　　3.數(shù)字化運用是重要手段保障在人力資源數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型的過程中，需要諸多新技術(shù)新工具的使用，需要人才具備數(shù)據(jù)分析和預測能力，需要數(shù)字化人才和數(shù)字化合作伙伴。數(shù)字化人才并不僅僅指熟悉信息系統(tǒng)開發(fā)的IT人員，或常規(guī)業(yè)務中心的研發(fā)設計人員，而是指更懂得如何分析和量化工作目標、如何識別和發(fā)展人才能力、如何提供定制化差異化人才管理計劃的人才。

　　作者：楊軍

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