油田企業(yè)人力資源管理的意義和問題

　　這篇人力資源管理論文發(fā)表了油田企業(yè)人力資源管理的意義和問題，企業(yè)進行生產經營的過程就是為了追逐經濟效益,而在企業(yè)管理的范疇中, 人力資源管理與企業(yè)運行中的經濟效益看似關聯(lián)性不大, 其實人力資源管理效果的優(yōu)劣對于企業(yè)經濟效益具有較大的影響。論文探討了企業(yè)人力資源管理的重要意義。

　　【關鍵詞】人力資源管理論文;資源配置;績效考核

　　當前，面對低油價寒冬期，油田企業(yè)改革發(fā)展面臨巨大的經濟壓力與生存壓力，因此，加強企業(yè)人力資源管理，促進企業(yè)人力資源優(yōu)化、結構優(yōu)化、效率優(yōu)化，建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應的人力資源管理體系，形成以需求為導向的人力資源配置機制，鞏固以人為本的人力資源發(fā)展環(huán)境，對于全面提升油田企業(yè)勞動生產率、實現(xiàn)油田企業(yè)高質量發(fā)展至關重要。

　　一、加強油田企業(yè)人力資源管理的重要意義

　　(一)加強人力資源管理是提高勞動生產率的根本手段

　　根據(jù)油田企業(yè)長遠發(fā)展需要和人力資源管理現(xiàn)狀，推進以“服務生產經營為中心，以不斷提高勞動生產率，不斷增強企業(yè)競爭力”目標的實現(xiàn)，需要不斷優(yōu)化組織、隊伍和勞動力結構，盤活人力資源存量，進一步改善隊伍結構、專業(yè)結構，控制好用工總量，提高人力資源管理水平，才能真正建立起與油田發(fā)展要求相一致、與油田企業(yè)發(fā)展目標相適應的現(xiàn)代人力資源管理體系。

　　(二)加強人力資源管理是促進員工成長成才的必要途徑

　　在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長才是企業(yè)未來生存的基礎。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)人力資源有效配置的價值所在。通過科學合理的企業(yè)人力資源配置，為企業(yè)員工提供施展才華的舞臺，使油田企業(yè)人力資源配置最終要達到人與崗位結合效果最佳，從而使每位員成長發(fā)展效果最佳，以員工的全面發(fā)展促進油田企業(yè)的全面發(fā)展，從而為企業(yè)發(fā)展注入了不竭的動力。

　　(三)加強人力資源管理是提升油田企業(yè)核心競爭力的有效措施

　　低油價發(fā)展變革環(huán)境中的人力資源管理尤其需要不斷創(chuàng)新。油田企業(yè)作為油田石油工程板塊的重要組成部分，要想實現(xiàn)高端高質高效發(fā)展，需要在降低人工成本、提高勞動生產率和經濟效益上下功夫。特別是隨著油田企業(yè)市場化進程加快，必須通過進一步優(yōu)化完善人力資源配置，大幅度提高勞動生產率和勞動效益，真正建立與行業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度、發(fā)展質量、發(fā)展前景相適應人力資源管理體系，才能不斷增強企業(yè)發(fā)展實力和核心競爭力。

　　二、當前油田企業(yè)人力資源管理存在的突出問題與矛盾

　　(一)多頭管理，資源分割

　　目前油田企業(yè)的全部用工主要包括正式工、集體工、勞動合同工、勞務派遣工、臨時工。由于油田歷史原因，各種用工相互交織在一起，給人力資源開發(fā)管理帶來很多難以協(xié)調的矛盾和問題。一般來說，凡在油田三級機關崗位上工作人員和四級單位負責人應界定為經營管理人員，三級機關和基層從事工程技術管理的人員應界定為專業(yè)技術人員，其余人員應界定為操作技能人員。但在實際執(zhí)行中，三級機關專業(yè)技術人員具備管理人員序列和專業(yè)技術人員序列雙重身分，基層單位負責人在劃分上也是管理序列，但在分配制度改革時又界定為技能操作序列，造成概念混淆。尤其是主任師、主管師、責任師等，受聘后應納入專業(yè)技術崗位序列管理，但在三級機關工作的此類人員又同屬于管理人員范疇，占管理崗位的定員，從而在某種程度上給人力資源造成多頭管理、資源分割的弊病。

　　(二)手段單一、形式固化

　　從目前來看，不僅是油田企業(yè)，大多數(shù)油田企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的人事管理制度，缺乏一套與國際接軌的科學的人員進出辦法，從人才進入，到人才退出，企業(yè)還遲遲未與國際接軌，往往是靠上級下達計劃，企業(yè)無自主用人支配權，進出渠道比較單一。有時開展的人才招聘往往也受各方面的限制，未完全通過市場配置，使企業(yè)招聘的人選不能真正滿足企業(yè)的需要

　　(三)人員老化，結構失衡

　　人力資源結構不合理是造成企業(yè)不能持續(xù)和諧發(fā)展的主要因素之一。目前油田企業(yè)人力資源結構失衡，崗位分布不合理，經營管理人員明顯偏多，專業(yè)技術人員偏少，二三線與一線干部比例嚴重失調;年齡結構不合理，年輕化程度較低，30歲以下不足五分之一，46歲以上超過三分之一;一線專業(yè)技術人員專業(yè)不平衡。另外，后勤非技術崗位人員超員明顯，因年老體弱人員無法達到前線崗位任職標準，只能往后勤流動。

　　三、強化油田企業(yè)人力資源管理的幾點對策與建議

　　(一)突出行業(yè)特點，立足規(guī)范高效，健全組織運行體系

　　1.完善組織機構。要突出效益原則，通過調整組織結構和隊伍結構，達到精干高效的目的，提高勞動效率;要加強核心業(yè)務勞動組織管理，優(yōu)化非核心業(yè)務用工配置，通過組織流程設計，科學、合理地設置部門和崗位，明確職責和任務分工，從而建立責權清晰、協(xié)調統(tǒng)一的組織體系，達到人盡其才、才盡其用的目的。

　　2.健全管理機制。要根據(jù)企業(yè)自身的工作性質對崗位進行全面的調查、評估，確定崗位對人員數(shù)量、質量、素質等各方面的需求，形成人力資源動態(tài)管理體系。要建立科學的開發(fā)機制，在堅持“即有即用，合理開發(fā)利用”的基礎上，本著“不求為我所有，但求為我所用”的原則，積極探索建立人員開發(fā)與儲備并存、專業(yè)和特長分門別類管理、剛柔并蓄與靈活多樣的良性人員引進機制。要以定員為依據(jù)，合理確定各類隊伍考核系數(shù)，引導勞動力向一線艱苦崗位和關鍵骨干崗位合理流動，弱化后勤非主營業(yè)務，減少后勤用工投入。

　　3.明確工作內容。要適應企業(yè)提升獲取資源能力和市場化經營戰(zhàn)略發(fā)展需求，在對企業(yè)人力資源供需形勢的準確預測基礎之上，編制出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的短、中、長期人力資源計劃，重點建設經營管理、專業(yè)技術與服務隊伍，使企業(yè)人力資源管理工作最大限度地貼近生產、貼近服務、貼近企業(yè)發(fā)展實際，從而保持人力資源與企業(yè)協(xié)調發(fā)展。

　　(二)結合專業(yè)特色，立足激活潛力，健全優(yōu)化配置體系

　　1.壓扁管理層級，提高用工效率。要緊緊圍繞企業(yè)組織結構、隊伍結構和人力結構的優(yōu)化調整，積極開展業(yè)務流程重組和組織再造工作，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，積極實施重組整合，對核心業(yè)務實施壓扁管理層次，精簡機構和人員。對于企業(yè)輔助后勤單位，要根據(jù)企業(yè)生產經營發(fā)展的需要，逐步將職能相近、業(yè)務萎縮、工作量不飽滿、人員較少的基層隊和崗位進行調整撤并，優(yōu)化組織結構和崗位設置，盤活有限的勞動力資源。要嚴格按照中石化和油田定員標準設置的崗位和要求，重點規(guī)范一線崗位設置和崗位人員的配備標準，提高現(xiàn)有用工的配置效率，減少使用臨時工。

　　2.精細用工管理，盤活用工潛力。要嚴格執(zhí)行臨時工計劃審批制度，控制企業(yè)各單位臨時工使用量。要切實按照因事設崗、最少崗位、人盡其才、才盡其用的原則進行崗位與人員設計，形成規(guī)范、科學、動態(tài)的勞動標準體系，最大限度地提高職工的工作積極性和用工效率。要把強化定員管理作為控制用工總量、優(yōu)化隊伍結構和勞動力結構的基礎手段，通過定員分解顯現(xiàn)各類隊伍用工余缺狀況，為用工結構和崗位優(yōu)化配置創(chuàng)造條件。要深挖用工潛力，加大企業(yè)單位用工內部轉崗力度，補充缺員崗位人員，對勞動力資源的配置要逐步形成梯次使用機制，充分發(fā)揮勞動力效用，提高企業(yè)勞動力資源使用效率。

　　(三)注重科學實用，立足獎懲激勵，健全績效考核體系

　　1.量化指標，增強績效考核的操作性。要圍繞績效考核指標體系進一步細化量化，重點突出質量和效益，并緊密結合基層單位、機關科室業(yè)務性質，按照可量化、易操作、全覆蓋的原則，建立起一套頂層優(yōu)化、導向性強、系統(tǒng)完整的績效指標體系。要按照“定量指標為主，定性指標為輔”的原則，優(yōu)化基層單位和機關科室“效益指標為主、管理指標為輔、約束性指標為補充”的考核指標設置。

　　2.強化考核，維護績效考核的嚴肅性。要實行崗位工作寫實，量化考核到員工。以崗位工作寫實為基礎，圍繞管理服務、生產經營、基礎管理、HSE管理等主要內容，實施以日常工作寫實、工作職責量化和個人綜合評價為主要內容的考核辦法。要根據(jù)實際情況制定具體的績效考核實施細則，明確考核標準和要求，讓所有員工都知道自己什么時間該干什么、干到什么標準才合格、干不好怎么考核。要通過量化考核，拉大員工之間的收入差距，激發(fā)員工干工作的積極性和主動性，不斷提升精細化管理意識。同時，要實行個人與單位(部門)績效“捆綁式”考核，量化考核到各級負責人。

　　(四)重視綜合利用，立足成長成才，健全科學開發(fā)體系

　　1.暢通員工成長成才通道。人才發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展過程中人力資源開發(fā)建設的綱領性工作，它與企業(yè)發(fā)展和諧并進，決策層的重視，對企業(yè)人才培訓環(huán)境建設、投入，以及留住人才干事創(chuàng)業(yè)舉足輕重。要通過技術比武，選拔專業(yè)骨干、技術尖子進行培養(yǎng)，根據(jù)個性分析，分層、分方向進行針對性培養(yǎng)，確保想干事、會干事、能干事的員工有干成事的環(huán)境。要建立經營管理、專業(yè)技術、技能操作的縱向人才成長通道，同時要打通三者之間的橫向發(fā)展通道，給人才成長提供進步的階梯和發(fā)展的空間，讓年輕員工看到發(fā)展的希望，讓中年員工感到背負企業(yè)發(fā)展的責任，讓老年員工感到企業(yè)家的溫暖與歸宿。要通過采取分層培養(yǎng)、個性化培養(yǎng)，引導員工主動參加培訓，做到老、中、青結合，技術、技能初、中、高結合，初步建立一支以高級技術(技能)人員為專業(yè)技術核心，中級技術(技能)為主體的人才團隊，保障人才合理有序接替、緩解人才斷層現(xiàn)象發(fā)生。

　　2.夯實員工成長成才基礎。員工是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。要樹立“市場化”的員工培訓理念，堅持培訓為企業(yè)發(fā)展服務的思想，以提升員工的綜合能力為切入點，有的放矢地開展員工培訓工作。要樹立“現(xiàn)代化”的員工培訓理念。改變以往那種職工培訓就是上崗培訓、技術練兵的單一性技能培訓，樹立“培訓就是員工最大的福利”的思想，找準“供”與“需”的結合點，探索差別化、個性化、專業(yè)化的培訓方法，使培訓真正成為廣大員工的內在需要、企業(yè)發(fā)展的內在需要，提高員工培訓的質量與效率。要樹立“特色化”的職工培訓理念，高效利用現(xiàn)有培訓資源，改變過去那種“撒胡椒面式”的全員培訓，加強關鍵崗位、重點人員的培訓，真正培養(yǎng)出一批素質過硬、技術精湛、業(yè)務水平高的企業(yè)員工人才隊伍。

　　3.搭建員工成長成才平臺。要堅持外部著眼于深度高效培訓，內部著眼于技術、設備、經營和政工等業(yè)務培訓，實踐鍛煉要著眼于群眾性崗位練兵、技術比武和標準化操作培訓，強化落實，注重效果，提升隊伍整體素質。要有意識地讓技術骨干、技能人才進行崗位有序流動，在不同的崗位工作中學習更多、更全面的知識和技能，不斷完善知識結構，提升其綜合素質。

　　結語

　　人力資源是支撐企業(yè)發(fā)展的各類資源中的核心資源，加強企業(yè)人力資源管理是一個長期發(fā)展、持續(xù)改進、不斷優(yōu)化、綜合調整的復雜過程，必須通過與人力資源管理其它要素相互整合才能實現(xiàn)，進而發(fā)揮人力資源的最大作用，促進企業(yè)勞動生產率的不斷提升。

　　作者：孫培良 單位：勝利油田車輛管理中心

　　推薦閱讀：《人力資源開發(fā)》堅持為社會主義服務的方向，堅持以馬克思列寧主義、毛澤東思想和鄧小平理論為指導，貫徹“百花齊放、百家爭鳴”和“古為今用、洋為中用”的方針，堅持實事求是、理論與實際相結合的嚴謹學風。

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