本文摘要：當(dāng)今世界充滿了各種不確定性我們手中能掌控的事物越來越少該如何破除焦慮增強(qiáng)定力SWOT、PDCA5W3H、OKR各種管理工具記得再多面對日常復(fù)雜工作和具體事物時仍然手忙腳亂這個局要怎么破。 生活在一個信息爆炸、瞬息萬變的世界里，面對未知領(lǐng)域，我們常常陷入被
當(dāng)今世界充滿了各種不確定性我們手中能掌控的事物越來越少該如何破除焦慮增強(qiáng)定力SWOT、PDCA5W3H、OKR……各種管理工具記得再多面對日常復(fù)雜工作和具體事物時仍然手忙腳亂這個局要怎么破。
生活在一個信息爆炸、瞬息萬變的世界里，面對未知領(lǐng)域，我們常常陷入被動局面，感到迷茫、慌亂，無從下手。 高手解題，往往不在乎招式繁復(fù)，而是將復(fù)雜問題簡單化，宏觀問題具體化，找到最實(shí)用、最有效的點(diǎn)進(jìn)行突破。 中國古代兵法理論通過總結(jié)各種戰(zhàn)略理念、戰(zhàn)術(shù)原則和經(jīng)典戰(zhàn)例，提煉出“勢、道、術(shù)”三個字，作為兵法中最核心、最精華的部分，用以指導(dǎo)戰(zhàn)役勝負(fù)。 而長江商學(xué)院的校訓(xùn)是“取勢、明道、優(yōu)術(shù)”，僅僅簡單的六個字，便揭示出潛藏在商業(yè)表象后的規(guī)律。
筆者從多年的企業(yè)管理實(shí)踐中，總結(jié)出“勢、人、事”三點(diǎn)，組合成一套方法，不僅適用于企業(yè)經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)和管理工作，也適用于普通人處理各種現(xiàn)實(shí)問題。 許多復(fù)雜問題都可以從“勢、人、事”上突破思維局限，找到破局之法。
勢：善弈者謀勢，不善弈者謀子
“勢”是一個相對宏觀的概念，聽起來很“高、大、上”，但也可以從微觀層面進(jìn)行認(rèn)識。 “勢”是指事物發(fā)展的趨向，雖然無形，卻又真實(shí)存在。 棋經(jīng)有云：“善弈者謀勢，不善弈者謀子”“與其戀子以求生，不若棄子而取勢”，充分說明了“勢”對終局勝負(fù)起著決定性、主導(dǎo)性的作用。
“不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時”。 企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，對“勢”的把握至關(guān)重要，要綜合評估各種得失因素，判斷局面的優(yōu)劣，關(guān)注潛在的威脅，尋找制勝的機(jī)會。 在這個充滿變革和機(jī)會的時代，政策變化、科技進(jìn)步、社會基礎(chǔ)設(shè)施升級(如供應(yīng)鏈縮短、物流配送網(wǎng)絡(luò)更快捷、第三方支付普及等)、新一代消費(fèi)者群體崛起，都會給一些行業(yè)帶來突破性機(jī)會。
有的新興企業(yè)抓住了風(fēng)口期，從而實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但因?yàn)橐靶U生長的模式不可持續(xù)，經(jīng)歷“曇花一現(xiàn)”后歸于失敗。 但有些企業(yè)卻因?qū)?ldquo;勢”的深刻認(rèn)識與準(zhǔn)確把握，而跨越了周期，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長。 比如，華為的成功主要在于戰(zhàn)略上的成功，它的經(jīng)營戰(zhàn)略集中表現(xiàn)為“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持開放創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，秉承合作競爭的市場觀念。 ”如今，華為成為世界上最炙手可熱的通信巨頭企業(yè)，而且在5G時代即將到來的大背景下，幾乎引領(lǐng)了電信領(lǐng)域的發(fā)展潮流。
“勢”與定位相結(jié)合，才能借勢引力。 “定位”是一個系統(tǒng)工程，需要充分把握“競爭”、“行業(yè)”和“消費(fèi)者”三個維度。 通過同時對這三個維度的研究和考量，界定企業(yè)最大的機(jī)會在哪里，并對這個最大機(jī)會進(jìn)行提煉、界定和把握，將企業(yè)所有資源配置到這個機(jī)會上去，以精準(zhǔn)定位來引領(lǐng)企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營，從而獲得高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展— —只有看明白、想明白，才能干明白!
“勢”中包含著“機(jī)”，意味著要實(shí)時感知趨勢，根據(jù)形勢變化及時調(diào)整經(jīng)營策略，這非�？简�(yàn)管理者的預(yù)判能力。 而預(yù)判能力的高低，體現(xiàn)出管理者的能力和格局。 當(dāng)今，新事物、新模式不斷涌現(xiàn)，我們已經(jīng)熟悉的知識和思維模式會迅速過時。 因此，要保持對周圍環(huán)境的敏感性，堅持通過不斷學(xué)習(xí)，與時代認(rèn)知水平保持同步，才不會被時代淘汰。
對于企業(yè)創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者來說，永遠(yuǎn)要思考企業(yè)下一步該怎么發(fā)展，用戰(zhàn)略的眼光來看自身的發(fā)展，能夠看清未來格局的變動以及自己在未來變革中扮演的角色和所處的地位，主動布局未來的增長點(diǎn)。 對于管理者來說，要研究經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展大趨勢和政策導(dǎo)向，積極關(guān)注所處行業(yè)與專業(yè)發(fā)展的新動向、新探索，不僅要對近在眼前的狀況做出反應(yīng)，還要對未發(fā)生的事情提前謀劃，主動出擊而不是疲于應(yīng)付。
同樣，“勢”對于個人成長來說，無疑是最重要的。 越往人生的高處走，就越需要把握“勢”。 個體要保持對各種信息的敏銳度，不要讓自己陷入成長停滯和思維僵化，要把有限時間和精力集中投入到那些能夠帶來長期價值的事情上，比如堅持終身學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自我提升等等。
人：“用人做事”，而不是“做事用人”
戰(zhàn)略思想是沒辦法執(zhí)行的，必須轉(zhuǎn)化成一個戰(zhàn)略路徑圖，也就是用什么人做什么事，以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量事情的效果。 到底“事”在前，還是“人”在前，許多管理者的看法不一。 但是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往重在“人”，比如完成這件事，要選擇什么樣的人來干。 如毛澤東所說：“政治路線確定以后，干部就是決定的因素。 ”許多管理者容易忽視的是，眼里只有一件件具體的、待解決的事項(xiàng)，而忽視了“人”，讓自己整天陷入疲于應(yīng)對、焦頭爛額的局面。
我們應(yīng)當(dāng)效仿阿里，這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速成長離不開團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面取得的成就。 阿里文化倡導(dǎo)“用人做事”而不是“做事用人”，擁有共同愿景使命價值觀和目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，更多地從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，逐漸打造出了一支聞名業(yè)界的“阿里鐵軍”。 同時，隨著阿里發(fā)展戰(zhàn)略的變化，團(tuán)隊(duì)中除了最初的創(chuàng)始人以外，還引入了合伙人制度，加入了大量的職業(yè)經(jīng)理人，讓整個團(tuán)隊(duì)變得更加職業(yè)化。
人是決定因素，而不是事。 事是客觀對象，人才有主觀能動性。 管理者要做的不是親力親為，而是通過鼓舞他人發(fā)揮能動性來達(dá)成目標(biāo)。 建立適當(dāng)?shù)闹刃�，用積極協(xié)作的思維來進(jìn)行管理，以此增強(qiáng)人與人之間的尊重和信任，鼓勵他人主動參與行動，積極發(fā)表意見。
管理者都希望能夠最大程度地調(diào)動員工的積極性、主動性，但有人把員工看作是完成事情的工具，很少以“人”的思維來領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)。 根據(jù)現(xiàn)代腦科學(xué)和大量的人類行為的研究發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)祟惖男袨楹艽蟪潭壬鲜鞘艿搅宋覀兾磥淼淖非�、理想、目�?biāo)和憧憬的影響。 因此，企業(yè)應(yīng)該以愿景、使命、目標(biāo)等來激發(fā)員工的事業(yè)心，同時應(yīng)通過價值觀、組織文化、激勵機(jī)制等，喚起員工的榮譽(yù)感和尊嚴(yán)感——這是對人生高級價值的認(rèn)識，追求以及實(shí)現(xiàn)這些價值的滿足感、自豪感，管理者應(yīng)當(dāng)充分借力。 只有具備了榮譽(yù)感和尊嚴(yán)感，才能調(diào)動、喚醒員工內(nèi)在的持久動力，才能激發(fā)個體潛能——某些時候，成就感比物質(zhì)獎勵還重要!
筆者曾對下屬說過：要在員工心中種下一顆希望的種子。 意思是要通過信念、理想、希望等為團(tuán)隊(duì)植入“集體戰(zhàn)斗意志”，以激勵團(tuán)隊(duì)通過學(xué)習(xí)與實(shí)踐，不斷進(jìn)步、持續(xù)優(yōu)化。 只有學(xué)會培養(yǎng)員工，讓員工的能力更強(qiáng)，管理者才能更好地授權(quán)，進(jìn)而才能有時間去做更重要的事——管理和決策。 否則，很容易陷入這樣的“死循環(huán)”：高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執(zhí)行工作，而基層員工沒事干，每天都在討論高層的戰(zhàn)略。
事：不把事管好，就要被事管
本杰明·富蘭克林有句名言：“不把事管好，就要被事管。 ”進(jìn)入現(xiàn)代社會，有個變化值得注意：那就是我們需要處理的對象從“物”變成了“事”，已經(jīng)不僅僅是一個個清晰的物品，而是一件件說不清、道不明，很復(fù)雜的“事情”。 而處理事情需要占據(jù)每個人最稀缺的資源——“時間”。 我們不能忽略“事”的復(fù)雜程度，因?yàn)樗鼘r間資源的索取是無止境的。
處理事情的目的，自然是為了解決問題，而不是為了解決一件事，又冒出了一堆事。 毛澤東在《矛盾論》中講過：“在復(fù)雜的事物的發(fā)展過程中，有許多的矛盾存在，其中必有一種是主要的矛盾，由于它的存在和發(fā)展規(guī)定或影響著其它矛盾的存在和發(fā)展。 ”在著手處理任何事情之前，自然應(yīng)先定目標(biāo)，這個目標(biāo)包括目標(biāo)本身、衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成期限。
彼得·杜拉克曾說：“不可量度的東西就沒法管理。 ”他的目標(biāo)管理理論提出要符合“SMART”原則：S即specific，代表目標(biāo)一定要清晰、具體，可分解下去; M即measurable，代表目標(biāo)一定要可測量，不可測量的目標(biāo)都是不可實(shí)現(xiàn)的、沒有意義的; A即attainable，代表目標(biāo)一定要是可實(shí)現(xiàn)的，要有達(dá)成目標(biāo)的抓手、路徑，一定要讓基層了解怎么做才能做成; R即relevant，代表各個目標(biāo)之間要有相關(guān)性; 最后的T 即t i m e -bound，代表設(shè)定的目標(biāo)都要有完成時限，沒有時限就不叫目標(biāo)。
在衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成時限方面，無印良品為了徹底解決員工加班的問題，制定了一個叫DINA 的機(jī)制，D 就是Dead line，時限的意思; I是Instruction，指示的意思; N是Notice，聯(lián)絡(luò); A呢，A就是Agenda，議事日程。 這個機(jī)制在無印良品的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行，每一個員工都能使用。 比如，公司決定提高產(chǎn)品說明書的質(zhì)量，首先，要確定時間期限，幾天之內(nèi)完成。 然后，“DI NA”的每一項(xiàng)，包括工作完成的期限、工作指示、需要聯(lián)絡(luò)的部門、議事日程，都要填寫進(jìn)去，緊接著，給公司所有員工公示，相關(guān)部門要配合完成這項(xiàng)內(nèi)容。 所以，經(jīng)營透明化、時限公示化都是提升效率的必要方式。
企業(yè)發(fā)展論文范例：政府補(bǔ)助對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響
綜上所述，無論是制定企業(yè)發(fā)展的方針戰(zhàn)略，還是開展日常管理工作，以及每個人應(yīng)對日常繁瑣事物，都可以從“勢、人、事”三個要點(diǎn)上進(jìn)行分析、把握。 這套方法論不求全，但求有效。 相信只要我們在管理實(shí)踐中進(jìn)行刻意練習(xí)，就會將這套方法論越練越熟，達(dá)到熟能生巧、事半功倍的境地。
作者：良實(shí)
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