本文摘要：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源主要分為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資源能力兩大流派。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)流派認(rèn)為，超額收益主要取決于單個(gè)公司是否有一個(gè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征(例如相對(duì)議價(jià)能力，進(jìn)入壁壘等)。資源能力流派則認(rèn)為有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿、不可替代的資源能力是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源主要分為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資源能力兩大流派。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)流派認(rèn)為，超額收益主要取決于單個(gè)公司是否有一個(gè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征(例如相對(duì)議價(jià)能力，進(jìn)入壁壘等)。資源能力流派則認(rèn)為有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿、不可替代的資源能力是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。
真實(shí)的商業(yè)世界越來越模糊和不確定。一方面，技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)邊界不斷模糊，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者所構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消融得越來越快;另一方面，商業(yè)顛覆者不斷出現(xiàn)，新技術(shù)、新模式、新業(yè)態(tài)、新組織形式像物種大爆發(fā)一樣涌現(xiàn)。由于技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)外部環(huán)境不確定性越來越高，傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的前提假設(shè)受到了挑戰(zhàn)。正如達(dá)爾文的進(jìn)化論所言，單純地對(duì)事物之間的關(guān)系進(jìn)行線性、機(jī)械、簡(jiǎn)化刻畫，往往會(huì)有失偏頗，甚至?xí)呦蝈e(cuò)誤的方向。更符合實(shí)際的是，應(yīng)該當(dāng)作一個(gè)整體或系統(tǒng)來考慮，企業(yè)與各合作伙伴之間、企業(yè)與環(huán)境之間存在著更強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。
商業(yè)生態(tài)逐漸成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源，且已經(jīng)受到企業(yè)家的普遍關(guān)注。“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”作為一個(gè)概念，最早由詹姆斯·F.穆爾(James F. Moore)于1993年提出，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，由各類企業(yè)以及共同進(jìn)化的相關(guān)社會(huì)組織及環(huán)境因素構(gòu)成的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化階段歷經(jīng)初生期、成長(zhǎng)期、成熟期和更新或衰亡期四個(gè)階段。企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的不同角色，會(huì)給商業(yè)生態(tài)的良性發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展帶來不同的影響。為分析這些角色的內(nèi)涵，可以將不同的角色看成是有本質(zhì)差異的生態(tài)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。
馬可·依恩斯蒂(Marco Iansiti)和羅伊·萊溫(Roy Levien)(2004)區(qū)別了商業(yè)生態(tài)中的三類角色：網(wǎng)絡(luò)核心者、支配主宰者和縫隙者，與此對(duì)應(yīng)有三種戰(zhàn)略：網(wǎng)絡(luò)核心者戰(zhàn)略、支配主宰者戰(zhàn)略和縫隙者戰(zhàn)略。
道格拉斯·P.漢娜(Douglas P. Hannah)和凱瑟琳·M.艾森哈特Kathleen M. Eisenhardt(2018)通過對(duì)2007年至2014年美國住宅太陽能行業(yè)5家公司的深入多案例研究，認(rèn)為在商業(yè)生態(tài)中有三類角色：系統(tǒng)、組件和瓶頸，與此對(duì)應(yīng)有三種生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略：系統(tǒng)戰(zhàn)略、組件戰(zhàn)略和瓶頸戰(zhàn)略。
本文在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，對(duì)多個(gè)商業(yè)生態(tài)案例進(jìn)行整理，認(rèn)為企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的角色有：全能者、核心者、專精者和瓶頸者。這四種角色具有明顯的特征，且需要具備特定能力。
全能者擁有較強(qiáng)的資源能力，涉足了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中絕大多數(shù)或全部的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，并注重各價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生;核心者對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)起到了整合、維系、管理運(yùn)營等重要作用，會(huì)基于顧客需求，整合各類生態(tài)伙伴的優(yōu)勢(shì)資源能力，積極改進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的總體價(jià)值創(chuàng)造效率;專精者則在商業(yè)生態(tài)中涉足一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，并與其他專精者開展合作，獲得發(fā)展;瓶頸者則進(jìn)入由于低質(zhì)量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長(zhǎng)或性能的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)其他專精者一起在瓶頸環(huán)節(jié)開展創(chuàng)新的角色。
全能者：涉足商業(yè)生態(tài)大多數(shù)價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)
全能者是企業(yè)出于控制多個(gè)價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)、獲取多個(gè)環(huán)節(jié)的利潤、外部合作伙伴不健全等原因，而進(jìn)入生態(tài)中的大多數(shù)或所有的價(jià)值環(huán)節(jié)。當(dāng)全能者能有效發(fā)揮多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)之間的集成協(xié)同作用，并且以創(chuàng)新的速度匹配市場(chǎng)時(shí)，全能者的優(yōu)勢(shì)較為明顯，一是由于集成整合了多個(gè)環(huán)節(jié)，有利于增加價(jià)值的創(chuàng)造能力;二是降低了對(duì)合作伙伴的依賴，從而增加價(jià)值獲取;三是不需要持續(xù)跟蹤低性能或稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)整體增長(zhǎng)的環(huán)節(jié)。
當(dāng)市場(chǎng)需求下降或不穩(wěn)定時(shí)，全能者由于同時(shí)涉足多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大。因此，全能者需要有不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求作為基礎(chǔ)，以及對(duì)需求下降保持敏感。另一方面，由于同時(shí)涉足商業(yè)生態(tài)的多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，非常耗時(shí)和耗資金，全能者在創(chuàng)建之初便會(huì)承受較大的壓力且起步緩慢。因?yàn)闃?gòu)建多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，并實(shí)現(xiàn)跨價(jià)值環(huán)節(jié)的整合集成需要時(shí)間，當(dāng)然這正是該角色的優(yōu)勢(shì)所在。全能者的關(guān)鍵是需要保持適度的創(chuàng)新，注重整合多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。
特斯拉是較為典型的全能者，其定位于電動(dòng)汽車高端市場(chǎng)，目標(biāo)客戶群體集中在有環(huán)保意識(shí)的高收入人士和社會(huì)名流。特斯拉自建體驗(yàn)店，以直銷的方式向消費(fèi)者提供產(chǎn)品，消費(fèi)者可以在線下體驗(yàn)店進(jìn)行體驗(yàn)，然后在網(wǎng)上訂購并支付定金，特斯拉安排生產(chǎn)，最后通過物流配送系統(tǒng)把汽車產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。
不僅如此，特斯拉還直接從事了服務(wù)中心建設(shè)、超級(jí)充電站建設(shè)、充電樁安裝、電池保修、二手車回收等商業(yè)生態(tài)中的諸多活動(dòng)。特斯拉目前已在北美、歐洲、亞太等地區(qū)建設(shè)有服務(wù)中心。特斯拉不僅自己直接擴(kuò)充充電網(wǎng)絡(luò)——建設(shè)超級(jí)充電站，而且CEO馬斯克的另一家公司太陽城(Solarcity)為特斯拉電動(dòng)汽車客戶提供免費(fèi)上門安裝服務(wù)，所配備的電池是特斯拉專用電池。特斯拉許諾其生產(chǎn)的電動(dòng)汽車在使用三年之后的殘值高于同等的寶馬和奔馳電動(dòng)汽車，并強(qiáng)調(diào)特斯拉電動(dòng)汽車ModelS使用三年后，消費(fèi)者可以把車賣回給特斯拉。
可以看出，特斯拉把生態(tài)系統(tǒng)中本應(yīng)該屬于其他利益主體的角色變?yōu)樽约旱囊徊糠郑m然需要巨額資金，但在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建出具備了基本業(yè)務(wù)活動(dòng)的全新電動(dòng)車生態(tài)系統(tǒng)，有效消除了終端用戶的顧慮，提升了生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
為了支撐全能者角色，特斯拉需要具備的關(guān)鍵資源能力有：核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、電池管理技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、營銷創(chuàng)新能力、融資能力、資源整合能力等。特斯拉的投入大部分為一次性巨額投入，然后每年適度投入，且每年可以持續(xù)獲得收入。特斯拉把客戶提前交付的定金用于研發(fā)新車型，這種做法讓特斯拉獲得了巨大的現(xiàn)金流，有效減緩了資金壓力。
核心者：整合、維系、運(yùn)營商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
核心者在商業(yè)生態(tài)中起到了整合、維系、管理運(yùn)營等重要作用。核心者能基于顧客需求，整合各類生態(tài)伙伴的優(yōu)勢(shì)資源能力，能促進(jìn)整個(gè)商業(yè)生態(tài)改進(jìn)生產(chǎn)率、增強(qiáng)穩(wěn)定性，并有效地激發(fā)創(chuàng)新，積極改進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的總體健康，同時(shí)使自身獲得可持續(xù)的發(fā)展。
核心者通過廣泛鏈接和賦能不同的利益相關(guān)者，促使合作與協(xié)同，同時(shí)建立進(jìn)入退出機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、賦能機(jī)制等各體系，促使生態(tài)系統(tǒng)整體價(jià)值最大化，幫助商業(yè)生態(tài)中的各成員廣泛連接，享受生態(tài)價(jià)值創(chuàng)造的好處。核心者在商業(yè)生態(tài)中數(shù)量雖少，但占據(jù)了至關(guān)重要的樞紐位置，會(huì)將價(jià)值創(chuàng)造的絕大部分留給生態(tài)，會(huì)將內(nèi)部創(chuàng)造的價(jià)值與商業(yè)生態(tài)中的合作伙伴廣泛分享。
2012年開始，海爾以核心者的角色構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，與全球范圍內(nèi)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、技術(shù)、資金等資源提供者形成利益共享的商業(yè)生態(tài)。
首先，海爾通過推出“U+智慧生活操作系統(tǒng)”和“U+App”等，統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，吸引家電制造商、軟件開發(fā)商、內(nèi)容提供商等進(jìn)入商業(yè)生態(tài)，促進(jìn)它們與消費(fèi)者之家的交流和鏈接。之后，海爾搭建了“海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)HOPE”，打破了原來單向的研發(fā)方式，把技術(shù)、知識(shí)、創(chuàng)意的供方和需方聚集到一起，提供交互的場(chǎng)景和工具，促成創(chuàng)新產(chǎn)品的誕生。HOPE不僅為海爾的各個(gè)產(chǎn)業(yè)提供創(chuàng)新服務(wù)，也為能源、汽車、日化、煙草、電力等行業(yè)的公司提供服務(wù)。海爾的海立方打造了開放的產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)，讓有創(chuàng)意的人在這個(gè)平臺(tái)上發(fā)起項(xiàng)目。
目前，海立方已經(jīng)吸引了百余家政府園區(qū)資源、數(shù)千家創(chuàng)業(yè)投資商。為連接用戶，海爾通過海爾用戶社區(qū)、卡薩帝官網(wǎng)、海爾商城、海極網(wǎng)等與顧客進(jìn)行平臺(tái)交互，了解顧客需求，提供個(gè)性化定制服務(wù)。海爾的日日順商城、海爾商城與其他電子商務(wù)生態(tài)(如阿里巴巴)、線下實(shí)體物流營銷合作伙伴(近萬家縣級(jí)專賣店)建立緊密的合作關(guān)系。最后，海爾通過“去中心化”的方式，讓員工從原來被動(dòng)的命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)中的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者，從而實(shí)現(xiàn)海爾沒有層級(jí)的生態(tài)化結(jié)構(gòu)。
專精者：專注于少數(shù)價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)
專精者是企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中涉足一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，并與其他專精者開展合作，獲得發(fā)展。核心者企業(yè)圍繞市場(chǎng)需求和最終產(chǎn)品整合各專精者，而專精者企業(yè)自身?xiàng)l件有限，沒有資源和能力成為核心者，或?qū)＞唠m然具有成為核心者的條件，但沒有必要擔(dān)當(dāng)相關(guān)角色。
因此，專精者專注于一定的專業(yè)領(lǐng)域，擁有使自己區(qū)別于生態(tài)中其他利益主體的專業(yè)資源能力。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各類專精者通常占據(jù)不同的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，擁有不同的功能，具有不同的經(jīng)濟(jì)效益，并表現(xiàn)出不同的創(chuàng)新性。單個(gè)專精者存在非常不顯眼，但其數(shù)量構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大部分。
專精者在早期尤其容易受到攻擊，因?yàn)樯形葱纬赏暾幕パa(bǔ)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。此時(shí)，專精者的策略應(yīng)將重點(diǎn)放在構(gòu)建協(xié)作生態(tài)關(guān)系。隨著時(shí)間的推移，專精者可在自己涉足的價(jià)值環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及構(gòu)建高質(zhì)量合作伙伴商業(yè)生態(tài)而獲得成功。
企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中充當(dāng)專精者的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)資源能力的需求不高、能以不斷地保持差異化或持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造的能力和質(zhì)量來優(yōu)化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。另一方面，由于專精者專注于一個(gè)或幾個(gè)價(jià)值活動(dòng)的環(huán)節(jié)，可能隨著商業(yè)生態(tài)的持續(xù)演化，這樣的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)更激烈，或價(jià)值重要程度有所下降，進(jìn)而導(dǎo)致專精者的增長(zhǎng)受限。
小知識(shí)：CRn CRn是行業(yè)前n名份額集中度指標(biāo)，主要用于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和壟斷程度分類。通常采用的度量指標(biāo)是CR4，即行業(yè)中最大的四家企業(yè)產(chǎn)出占總產(chǎn)出的百分比。在實(shí)際應(yīng)用中，也可以根據(jù)需要調(diào)整n的值。
1981～1985年間，在IBM扮演核心者的PC商業(yè)生態(tài)中，戴爾、康柏以及其他軟件開發(fā)商等均扮演的是專精者。戴爾的策略是基于IBM公開的技術(shù)出品兼容機(jī)，且創(chuàng)新性地采取直銷模式。康柏策略在外包生產(chǎn)的同時(shí)，開發(fā)與IBM BIOS兼容的BIOS系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)了與IBM PC的全面兼容，使得兼容機(jī)生產(chǎn)商能夠便利地利用硬件供應(yīng)商、軟件開發(fā)商為IBM PC開發(fā)的各種硬件與軟件資源;眾多軟件開發(fā)商則基于IBM PC機(jī)推出各種軟件。
在1986～1994年間，IBM、微軟、英特爾均為PC商業(yè)生態(tài)的核心者時(shí)，戴爾和宏碁等公司為專精者。此時(shí)，宏碁快速進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，率先推出486 PC機(jī);戴爾則暫時(shí)放棄了直銷模式，轉(zhuǎn)而選擇通過中間商銷售產(chǎn)品，且開始實(shí)施全球化戰(zhàn)略，在全球各地建立分公司。
20世紀(jì)90年代以后，PC商業(yè)生態(tài)的核心者是微軟和英特爾時(shí)，戴爾、網(wǎng)景成為專精者。此時(shí)，戴爾重新采用直銷模式，利用公司網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)直銷，并允許用戶自行定制配置。網(wǎng)景公司則基于微軟的操作系統(tǒng)，率先推出瀏覽器，市場(chǎng)占有率曾達(dá)90%。
瓶頸者：致力于突破限制商業(yè)生態(tài)系增長(zhǎng)
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)存在瓶頸，瓶頸是由于低質(zhì)量、低性能或資源能力的稀缺性，而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長(zhǎng)或性能的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)。瓶頸對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)影響巨大，會(huì)阻礙整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)一步成長(zhǎng)和演化。尤其在商業(yè)生態(tài)快速成長(zhǎng)時(shí)，瓶頸者顯得更加重要。
瓶頸者是在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)瓶頸時(shí)進(jìn)入瓶頸環(huán)節(jié)，并協(xié)調(diào)其他專精者一起在瓶頸環(huán)節(jié)開展創(chuàng)新的角色。瓶頸者會(huì)受到商業(yè)生態(tài)各成員的支持和幫助，可以改變生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，重構(gòu)鏈接關(guān)系和角色，進(jìn)而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。瓶頸者需要在生態(tài)系統(tǒng)中高明地處理合作和競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，且能與競(jìng)爭(zhēng)的生態(tài)系統(tǒng)開展競(jìng)爭(zhēng)。
瓶頸容易識(shí)別，但很難預(yù)測(cè)。從生態(tài)中的成員企業(yè)視角來看，占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)不激烈的瓶頸角色是非常理想的。通過占據(jù)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的瓶頸能夠獲得增長(zhǎng)和利潤。相對(duì)專精者而言，瓶頸者的創(chuàng)新性和復(fù)雜性要求更高，且當(dāng)瓶頸環(huán)節(jié)發(fā)生變化時(shí)，原瓶頸者面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀況可能會(huì)更為激烈。成功的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，都需要根據(jù)商業(yè)生態(tài)演化中不斷出現(xiàn)的瓶頸來設(shè)立、引入瓶頸者并賦能等策略，使得整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力得到巨大提升。
光刻機(jī)是光刻工藝的核心設(shè)備，包含上萬個(gè)零部件，集合了數(shù)學(xué)、光學(xué)、高分子物理與化學(xué)等多項(xiàng)頂尖技術(shù)。目前，光刻機(jī)行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)高度壟斷的行業(yè)，行業(yè)壁壘較高。全球光刻機(jī)市場(chǎng)基本被ASML、尼康、佳能壟斷，CR3高達(dá)99%。ASML一家獨(dú)占鰲頭，其所研發(fā)的DUV光刻機(jī)以及EUV光刻機(jī)幾乎占據(jù)了全球絕大部分的中高端市場(chǎng)，尤其是最先進(jìn)的EUV光刻機(jī)，是當(dāng)前唯一能夠制造出7nm以下制程芯片的設(shè)備。
由于光刻的工藝水平直接決定芯片的制程和性能水平，因此ASML作為芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的瓶頸者一直注重與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的各類伙伴不斷布局光刻機(jī)領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)，試圖推動(dòng)整個(gè)芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)一步成長(zhǎng)。一方面，ASML加強(qiáng)與蔡司公司(鏡頭)、Brion公司(光刻)、Cymer公司(光源)、HMI公司(電子束監(jiān)測(cè))、信邦電子(線材)、漢微科(高科技服務(wù))、公準(zhǔn)精密(零組件)、光罩股份(紫外光光照盒)等其他頂級(jí)專精者一起在光刻機(jī)環(huán)節(jié)開展持續(xù)創(chuàng)新;另一方面，ASML還推出“客戶聯(lián)合投資計(jì)劃”，使三星、臺(tái)積電和英特爾等芯片制造巨頭為了獲得優(yōu)先供貨權(quán)而紛紛以注資的方式成為股東。這樣不僅獲得了巨額研發(fā)資金，還能深度綁定客戶，讓重要的客戶參與到創(chuàng)新過程中，極大地提升了ASML的創(chuàng)新效率。
雖然頂級(jí)光刻機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)完完全全被ASML壟斷，但ASML并非芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心者，在芯片商業(yè)生態(tài)中并未承擔(dān)組織和運(yùn)維的功能，因?yàn)槊绹南嚓P(guān)巨頭通過控制各重要零部件供應(yīng)商而施加對(duì)ASML公司的影響，并通過股權(quán)投資成為ASML的股東。
商業(yè)生態(tài)角色戰(zhàn)略選擇的依據(jù)
這四類生態(tài)角色沒有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，商業(yè)生態(tài)的角色選擇關(guān)鍵在于企業(yè)需要基于生態(tài)視角來開展企業(yè)資源能力與價(jià)值活動(dòng)、各類利益相關(guān)者等適應(yīng)性之間的合理匹配。
當(dāng)企業(yè)致力于控制多個(gè)價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，獲取多個(gè)環(huán)節(jié)的利潤，外部合作伙伴不健全、市場(chǎng)需求不斷增長(zhǎng)、有較為雄厚的資金實(shí)力等條件時(shí)，較為傾向于全能者角色。
當(dāng)企業(yè)擁有關(guān)鍵資源能力稟賦，對(duì)各利益相關(guān)者有一定影響力，且能洞察各利益相關(guān)者的需求，建立廣泛連接關(guān)系，設(shè)計(jì)合理交易結(jié)構(gòu)和生態(tài)管理機(jī)制時(shí)，企業(yè)傾向于以核心者身份吸引和調(diào)動(dòng)各方積極性，共同實(shí)現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體價(jià)值最大化。
當(dāng)企業(yè)在一個(gè)或數(shù)個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)擁有較強(qiáng)的資源能力稟賦，且能在自己涉足的價(jià)值環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，不斷地保持差異化或持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造的能力時(shí)，企業(yè)更有可能在商業(yè)生態(tài)中充當(dāng)專精者角色，與核心者和其他專精者緊密合作。
當(dāng)商業(yè)生態(tài)出現(xiàn)由于低質(zhì)量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長(zhǎng)或性能的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，且企業(yè)擁有資源能力來突破、彌補(bǔ)瓶頸環(huán)節(jié)，并保持一定的動(dòng)態(tài)能力，獲得生態(tài)核心者、各專精者的支持和幫助時(shí)，企業(yè)更適合在商業(yè)生態(tài)中扮演瓶頸者。
值得注意的是，企業(yè)選擇的生態(tài)角色并非一成不變，會(huì)根據(jù)商業(yè)生態(tài)各價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)的相對(duì)重要性、平均利潤率、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度等的動(dòng)態(tài)變化，各利益相關(guān)者資源能力的持續(xù)變化，競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、外部環(huán)境等綜合因素而演化和調(diào)整。
經(jīng)濟(jì)師論文范例： 基于多元構(gòu)造理念的零售業(yè)泛非接觸商業(yè)模式構(gòu)建策略
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角色分析提供了全新的思路，幫助企業(yè)跳出傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的思維方式，用生態(tài)的視角看大局，明確自己在商業(yè)生態(tài)中的角色定位和獨(dú)特價(jià)值，以共贏思維代替零和思維，以共創(chuàng)思維代替獨(dú)創(chuàng)思維，以利他思維代替利己思維，應(yīng)對(duì)技術(shù)進(jìn)步與跨界打擊的威脅，在不確定性中受益。
作者：汪鵬 胡文
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