試論多相關方衛(wèi)星遙感研究項目的科學管理

　　摘要:多相關方衛(wèi)星遙感研究項目在推進過程中常出現(xiàn)一些問題，可能影響到項目的順利完成與成果交付。針對這些問題，本文結合項目管理科學理論框架，從資源、相關方、整合管理等3個方面探討多相關方衛(wèi)星遙感研究項目的管理現(xiàn)狀和存在的問題，并給出相應的解決方案。

　　關鍵詞:衛(wèi)星遙感;研究;資源;多相關方;整合;項目管理

　　0引言

　　近年來，以遙感為重要內容的時空大數據在智慧城市乃至智慧社會構建與應用中的作用迅速增強，中大型特別是多相關方遙感研究項目為了順利開展并如期完成計劃目標，已經引入項目管理理論并得到了有益實踐。其實，隨著經濟社會的快速發(fā)展，項目管理理論及方法的應用從20世紀80年代僅限于建筑、國防、航天等行業(yè)，迅速發(fā)展為如今的計算機、電子通信、金融業(yè)，以及政府機關、事業(yè)單位等眾多領域。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，而是要求他們能勝任其他多個領域更為廣泛的工作，同時應具有一定的經營技巧。

　　然而國內不少科研院所和高校，甚或一些科技型企事業(yè)單位在做研究項目時并不重視項目管理的科學性，且較少引進國際先進的項目管理理念、規(guī)則與經驗，使得項目執(zhí)行過程中常出現(xiàn)各種問題，甚至導致項目延期交付�？v觀一些成功的備受矚目的多相關方項目，如中國知名企業(yè)華為公司的手機研發(fā)推廣、神舟五號飛船成功進入太空等，都有一個共同特點，即在項目管理的各個方面皆完成得很科學，值得思考與借鑒。本文結合工作實踐，著重從項目管理的資源、相關方、整合三方面入手，深入探討一下多相關方衛(wèi)星遙感研究項目的科學管理。

　　1多相關方衛(wèi)星遙感研究項目管理背景

　　1.1多相關方衛(wèi)星遙感研究項目的特點

　　多相關方衛(wèi)星遙感研究項目基本屬于大型科研項目，持續(xù)時間較長，往往要一年以上，由于子課題繁多，所以涉及科研單位多，參與科技人員多，既有分工，又有協(xié)作，且經費金額大，因而項目管理難度也相應增大。

　　1.2項目管理的理論基礎

　　美國項目管理學會(PMI)多年前提出一個專業(yè)項目管理者必須具備的多方面基本能力，涵蓋了范圍、時間、費用、質量、資源、溝通、相關方、采購等。目前，該理論框架已廣泛應用于工程、互聯(lián)網、汽車等多個領域的項目管理工作中。本文主要探討項目管理知識體系中的資源、相關方、整合3個方面。

　　資源管理中的資源，指的是項目執(zhí)行所需要的人和物，本文特指人力資源。相關方是指能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及可能受或自認為能受項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織，不一定直接參與項目，卻能夠對項目產生影響。整合是一種全局性把握，在項目的啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五個過程組中確保項目協(xié)調開展，根據項目管理知識體系PMBOK(ProjectManagementBodyOfKnowledge)，項目整合管理貫穿了項目從開始到結束的全過程。

　　1.3衛(wèi)星遙感研究項目管理理論方法

　　基于項目管理理論，從資源、相關方、整合3個方面來看衛(wèi)星遙感研究項目管理理論方法。資源管理方面:此類項目的資源管理主要涉及資源的組織規(guī)劃、招聘和雇用項目人員、團隊建設等。相關方管理方面:此類項目的相關方較多，不僅包括發(fā)起人、各子課題參與人員等內部相關方，還包括上級領導、職能部門等一些公共和潛在相關方。與相關方之間的溝通協(xié)調工作應貫穿項目始終。整合管理方面:此類項目在初期一般會被分解為較小的、易于管理和執(zhí)行的活動，即工作分解結構(WorkBreakdownStructure，WBS)，而在驗收時又作為一個整體接受財務審計以及主管單位的驗收，因此需要項目管理者站在更高視角對項目進行通盤考慮，以確保項目各環(huán)節(jié)順利有序推進。

　　2基于項目管理科學方法的衛(wèi)星遙感研究項目實踐

　　2.1問題分析

　　2.1.1缺乏對項目資源的規(guī)劃與管理

　　舉個例子，衛(wèi)星遙感研究項目可交付成果中的一項軟件成果，可能是由A部門與B部門合作完成，A部門是課題組主要所在部門負責設計;B部門配合A部門進行軟件測試。設計完成后進入測試階段，然而B部門科研人員此時正忙于其他項目，難以協(xié)調人手實施該軟件測試。完成多相關方衛(wèi)星遙感研究項目的各種資源時常是共用的，項目組主要成員的參與情況相對容易掌控，而其他部門參與人員的時間往往需要協(xié)調。如果沒有做好資源的計劃、協(xié)調和控制，則很可能出現(xiàn)需要做的工作無人做的問題。此種情況下，項目管理者只能與其他項目及部門搶人，很容易導致項目任務拖延、滯后。

　　另一方面，在項目執(zhí)行過程中人員變動時常發(fā)生，如果項目團隊沒有預估項目進行中可能遇到的資源風險，例如課題主要完成人的變動調整等，就容易造成現(xiàn)有能完成課題任務資源不足的情況。如果在主要項目人員變動前未協(xié)調好開展課題任務所需的后續(xù)資源，則很可能使得課題任務無人推進，導致進度滯后。

　　2.1.2相關方管理不到位

　　是否項目管理者所在的子課題完成得較好，項目就會成功呢?并非如此。項目是一個整體，每個子課題以及子活動都是項目整體的分支，只有把每個分支都完成好，項目才是成功的，這就要求做好相關方管理。例如，多相關方衛(wèi)星遙感研究項目中包含一個軟件開發(fā)任務，在項目初始階段并未對業(yè)務部門和相關用戶單位開展需求調研，到了項目中后期演示軟件界面和功能時，可能會面臨未識別相關方對軟件實用性和功能普適性等方面提出的質疑。

　　技術及科研背景的項目管理者常犯的錯誤就是更愿意面對容易溝通的人，但是容易溝通的人不一定是重要相關方。如果在收集需求階段僅征求直接領導和一些合作較多的技術部門的意見，而忽略了與市場接軌的業(yè)務部門，以及相關應用領域領導、專家的意見，則在項目推進過程中，很可能會面臨重要潛在相關方提出的質疑，從而導致項目成果延期交付。不能因為與直接領導及技術部門溝通頻繁，就想當然地把他們的意見當成最終需求。實際上，相關業(yè)務部門和業(yè)務單位往往才是最終使用者，這就是相關方識別不到位產生的問題。

　　2.1.3整合管理方面缺少科學認識和有效做法

　　項目任務書和實施方案編寫完成，各項管理計劃和總體預算合理，內容細化分解到位，項目就會按照大家的期望，順利有序地開展嗎?其實不然，有一個重要環(huán)節(jié)往往容易被忽視，那就是整合管理。不少人認為按照分解細化的工作去做，項目就能順利完成。但項目在執(zhí)行過程中，時常會有意外情況發(fā)生，例如無人機在野外開展飛行測試時設備突然故障，負責進行軟件測試的員工恰恰生病住院，影響了任務進度等。

　　為了應對各類突發(fā)狀況，項目管理者需要從全局出發(fā)，對項目進行整合管理。多相關方衛(wèi)星遙感研究項目往往持續(xù)時間較長，且分為多個子課題，涉及多家參研與外協(xié)單位，橫跨多個部門，參與項目的人員較多。在整個項目團隊召開啟動會議各自領受任務之后，各部門往往只關注自身的任務，相互溝通不夠，后期可能會發(fā)現(xiàn)不同部門的成果難以較好融合，從而影響項目成果的驗收與交付。此外，由于執(zhí)行項目的各部門工作內容各異、負責人不同，往往存在對項目的看法與理解不一致的情況。

　　2.2項目管理理論實際應用

　　針對以上問題，筆者在工作中引入了科學的項目管理理念與方法，得到了較好的結果。具體做法如下：

　　2.2.1規(guī)劃并開展項目資源管理

　　首先，識別項目順利開展所需要的資源。從項目管理的角度來說，項目的范圍與進度密切相關，故首先必須定義項目范圍，并分解為具體的活動與子活動，評估活動所需的資源與時間。例如，多相關方衛(wèi)星遙感研究項目中的軟件研發(fā)模塊，通常包括項目啟動、需求調研和確認、系統(tǒng)開發(fā)和編碼、測試及第三方軟件采購、部署、培訓等，按階段列出來。

　　2.2.2識別并管理項目相關方

　　首先，充分識別相關方。相關方識別應貫穿項目始終，是一個不斷持續(xù)的過程。一個項目要對接的領導層、管理層、實操層、關聯(lián)層四類相關方中，如果有一類識別與管理不到位，就會對項目產生影響。多相關方衛(wèi)星遙感類研究項目基本屬于政府來源，在識別相關方層面往往缺乏重視。

　　項目初始階段，管理者可以召集整個團隊采用會議形式進行頭腦風暴，或者咨詢組織內部資深項目經理及有關單位專家，盡可能充分識別出所有相關方，尤其應識別出會影響項目執(zhí)行的關鍵相關方及部門。其次，獲取關鍵相關方的期望，分析其訴求。期望指的是對項目的預期，比較容易獲取。而訴求是隱性的，與相關方的立場、所處位置、個人經歷等皆有關聯(lián)，不會通過書面呈現(xiàn)，因而需要項目團隊分析與挖掘。譬如，衛(wèi)星遙感類研究項目團隊在研發(fā)應用系統(tǒng)之前，應充分了解并分析領導層期望該系統(tǒng)能達到什么效果，相關業(yè)務團隊希望該系統(tǒng)具備哪些功能及優(yōu)點等。

　　分析了相關方，尤其是關鍵相關方的訴求之后，再有目的地開展工作任務，項目就會進展的更加順暢。分析完相關方訴求之后，可把相關方按照與項目的相關性和權力大小分四類進行管理。針對與項目相關性大、權力也大的發(fā)起人及部分領導應給予重點管理;相關性大但是權力小的員工要隨時告知項目進展情況;相關性小、權力大的其他領導，應做到讓其對項目滿意;相關性和權力都小的相關方，花最小的精力監(jiān)督即可。項目團隊需盡早識別相關方，了解他們的訴求和期望，盡最大可能施加影響，使項目獲得成功。

　　2.2.3重視項目整合管理

　　作為項目管理者，要從全局視角分析多個相關方的需求并平衡各方利益，分析項目中各小組的工作進度和人員分配情況，并通過合理調配各組之間人員、設備等資源，確保進度落后的小組得到更多支持，以保障各小組任務按計劃有序推進。從項目管理的五大過程組來分析，在多相關方衛(wèi)星遙感研究項目的啟動階段，深入了解項目愿景和目標，把目標貫穿項目始終。進入計劃階段，在制定計劃的同時，放眼全局，確保各子課題之間不會相互矛盾與制約。

　　計劃之后的執(zhí)行階段中，確保各項任務按計劃開展，如有偏差需及時糾正。項目進行的同時需要監(jiān)控，執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題與取得的績效數據都來自于監(jiān)控，建立適當的監(jiān)控機制來跟蹤項目執(zhí)行進度。整個項目過程都要識別與監(jiān)控風險，風險發(fā)生時，合理調整各任務優(yōu)先級，以保障項目進度不被影響。收尾階段包括向客戶(一般是政府部門)交付最終成果，并獲得客戶批準以結束項目。

　　建筑論文投稿刊物：《新技術新工藝》(月刊)創(chuàng)刊于1974年，由中國兵器工業(yè)新技術推廣研究所主辦。以報道國內外先進技術，跟蹤制造行業(yè)新動態(tài)，為企業(yè)技術進步服務為宗旨。

　　3結束語

　　在多相關方衛(wèi)星遙感類研究項目中，項目管理理論與方法不可或缺。本文從實際出發(fā)，針對此類項目普遍存在的問題，從資源、相關方、整合管理3個角度探討了解決與優(yōu)化的方案，為科學地管理大型研究項目提供了思路與方法。

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　　作者：祿競

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